Comunica experienta
MonitorulJuridic.ro

Trimite prin Yahoo Messenger pagina: METODOLOGIE din 13 decembrie 2006 privind sistemul de planificare strategica pe termen mediu al institutiilor administratiei publice de la nivel central

Cautare document

Termen: Tipul actului: Anul publicarii actului:

Cautare document

Termen: Tipul actului: Anul publicarii actului:

Copierea de continut din prezentul site este supusa regulilor precizate in Termeni si conditii! Click aici.
Prin utilizarea siteului sunteti de acord, in mod implicit cu Termenii si conditiile! Orice abatere de la acestea constituie incalcarea dreptului nostru de autor si va angajeaza raspunderea!

METODOLOGIE din 13 decembrie 2006 privind sistemul de planificare strategica pe termen mediu al institutiilor administratiei publice de la nivel central

EMITENT: GUVERNUL
PUBLICAT: MONITORUL OFICIAL nr. 1.024 din 22 decembrie 2006

Comenteaza legea

Etapa I: Elaborarea Planurilor Strategice
Componenta de Management

Introducere

Aceasta metodologie a fost elaborata de Unitatea de Politici Publice (UPP) din cadrul Secretariatului General al Guvernului (SGG) cu sprijinul partenerului din cadrul proiectului de Twinning, Cancelaria de Stat a Republicii Letonia, proiect intitulat "Consolidarea capacitatii institutionale a Guvernului Romaniei de gestionare a politicilor publice si a procesului decizional". Metodologia a fost realizata in conformitate cu prevederile din cadrul "Strategiei pentru imbunatatirea sistemului de elaborare, coordonare si planificare a politicilor publice la nivelul administratiei publice centrale", strategie care a fost adoptata prin <>Hotararea Guvernului nr. 870/2006 si in conformitate cu atributiile SGG de a oferi sprijin metodologic ministerelor, cu privire la planificarea politicilor publice.
In cadrul administratiei publice, planificarea strategica se foloseste pentru a reuni intr-un singur cadru de management aspecte cum ar fi planificarea politicilor publice, elaborarea bugetului, stabilirea prioritatilor si planificarea organizationala. Principalele caracteristici ale planurilor strategice ale institutiilor (PSI) sunt: o viziune pe termen mediu, analiza mediului intern si extern, precum si identificarea principalilor factori implicati, analiza resurselor disponibile, stabilirea unor obiective masurabile si relationarea acestora cu conditiile de finantare. In acelasi timp, planificarea strategica asigura o implementare sustenabila si coerenta a politicilor stabilite de guvern.
Conform strategiei mai sus mentionate, sistemul de planificare strategica va fi introdus in Romania in doua etape, tinand cont de absenta unor solutii cu privire la Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu (CCTM) care este parte integranta a acestui sistem si asigura legatura necesara intre planificarea politicilor publice si procesele de elaborare a bugetului.
In cadrul primei etape de introducere a sistemului de planificare strategica, toate ministerele, SGG si Cancelaria Primului Ministru (Cancelaria) vor trebui sa pregateasca componenta de management a planurilor strategice, care consta in - mandat, viziune, valori comune, analiza mediului intern si extern, prioritati pe termen mediu si directii de activitate. Aceasta etapa va fi una foarte utila care va permite ministerelor sa analizeze domeniile lor de competenta si care va inlesni elaborarea programelor bugetare. Acest lucru poate fi considerat o evaluare pas cu pas a actualei situatii, ceea ce va crea legatura necesara intre procesele de elaborare a politicilor publice si cele de pregatire a bugetelor din cadrul celei de-a doua Etape de introducere a acestui sistem.
Cea de-a doua etapa a procesului de introducere a sistemului de planificare strategica se va ocupa de componenta de programare bugetara si va asigura legatura necesara dintre procesele de planificare a politicilor publice si cele care tin de pregatirea bugetului. In cadrul celei de-a doua etape, institutiile vor redacta descrieri detaliate pentru fiecare program bugetar care este folosit la planificarea si implementarea politicilor care tin de aria lor de competenta. Descrierea fiecarui program bugetar ar consta in - descrierea situatiei actuale, a scopurilor, a rezultatelor si efectelor planificate precum si a indicatorilor de performanta, a mecanismelor de implementare, a noilor initiative de finantare precum si finantarea intregului program. Aceasta a doua etapa a procesului de implementare a planurilor strategice la nivelul institutiilor va reprezenta o continuare a initiativei actuale de programare bugetara demarata de catre Ministerul Finantelor Publice (MFP), precum si a celorlalte evolutii din domeniul planificarii politicilor publice din Romania.
Elaborarea de planuri strategice trebuie sa fie corelata cu introducerea sistemului de management al calitatii la nivelul ministerelor. Acest sistem de management al calitatii presupune introducerea anumitor proceduri care vizeaza cresterea calitatii generale a serviciilor de la nivelul ministerelor. In acelasi timp, prin planurile strategice sunt stabilite o serie de obiective si tinte care pot fi cel mai bine atinse daca se folosesc proceduri interne armonizate pentru toate sarcinile aferente ariei de raspundere a ministerului. Astfel, prin combinarea celor doua procese s-ar asigura nu doar o armonizare a diferitelor activitati care se deruteaza la nivelul unui minister, ci si o crestere a efectelor si rezultatelor muncii derulate.
<>Hotararea Guvernului nr. 870/2006 privind aprobarea Strategiei pentru imbunatatirea sistemului de elaborare, coordonare si planificare a politicilor publice, la nivelul administratiei publice centrale, prevede la articolul 4 crearea unui grup de lucru comun care sa reuneasca reprezentanti ai SGG, ai Ministerului Finantelor Publice si ai Cancelariei Primului Ministru pentru a se putea stabili noi proceduri prin care sa se asigure legatura dintre procesul de elaborare a politicilor publice si cel de pregatire a bugetului, precum si pentru a imbunatati formatul actual al programelor bugetare.
Pentru a putea oferi consiliere si sprijin ministerelor, aceasta Metodologie descrie toate componentele PSI care trebuie sa fie elaborate pe durata Etapei I si, in acelasi timp, face sugestii cu privire la posibilele procese organizationale de dezvoltare si realizare a PSI.
PSI se elaboreaza pentru o perioada de trei ani.

I. Obiectivele Metodologiei

Principalele obiective ale acestei metodologii sunt:
- Stabilirea componentelor obligatorii ale PSI care trebuie sa fie definitivate in cadrul primei Etape de implementare a sistemului de planificare strategica;
- Stabilirea unei perceptii unitare cu privire la semnificatia si scopul diferitelor componente ale PSI;
- Formularea de sugestii cu privire la procesul intern de realizare a PSI in cadrul ministerelor.

II. Intervalul de timp pentru elaborarea de planuri strategice

Prima Etapa a procesului de introducere a sistemului de planificare strategica se va derula intre decembrie 2006 si martie 2007, interval de timp in care toate ministerele vor fi nevoite sa elaboreze primele variante de PSI. Aceste prime variante vor fi mai departe discutate si vor suferi imbunatatiri pana in luna mai 2007, moment in care se asteapta ca acestea sa fie adoptate oficial de catre fiecare minister. Dupa adoptare, PSI va fi publicat pe site-ul ministerului pana la sfarsitul lunii mai. PSI trebuie sa acopere perioada de timp 2007 - 2009, si trebuie sa reprezinte baza pentru procesul de programare bugetara din 2008.
Componenta de programare bugetara din cadrul PSI va fi detaliata la inceputul celei de-a doua etape a procesului de introducere a sistemului de planificare strategica, care ar trebui sa demareze in luna martie a lui 2007, odata ce vor fi realizate progrese comune atat la nivelul proceselor de planificare a politicilor publice cat si al celor de elaborare a bugetelor. Etapa II este de o importanta covarsitoare, deoarece planificarea politicilor publice nu poate fi realizata in mod eficient daca nu exista o legatura clara cu planificarea bugetara.
In tabelul de mai jos sunt prezentate componentele ambelor etape ale PSI si sectiunile principale.


 ┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
 │                         Planul Strategic al Institutiei                    │
 │┌────────────────────────────────────┐┌────────────────────────────────────┐│
 ││ Etapa I: Componenta de Management  ││  Etapa II: Componenta de programare││
 ││                                    ││               bugetara             ││
 ││1) Mandat                           ││Programele bugetare:                ││
 ││2) Viziune                          ││  a) Situatia actuala               ││
 ││3) Valori comune                    ││  b) Scopuri                        ││
 ││4) Analiza mediului intern          ││  c) Lista principalelor acte       ││
 ││5) Analiza mediului extern          ││     normative                      ││
 ││6) Prioritati pe termen mediu       ││  d) Lista principalelor documente  ││
 ││7) Directii de activitate:          ││     de politici publice            ││
 ││   a) Situatia actuala              ││  e) Rezultate si efecte scontate si││
 ││   b) Obiective                     ││     indicatori de performanta      ││
 ││   c) Institutii subordonate,       ││  f) Noi initiative de finantare    ││
 ││      coordonate sau sub autoritate ││  g) Descrierea mecanismului de     ││
 ││      si rolul acestora             ││     implementare                   ││
 ││   d) Lista principalelor acte      ││  h) Finantare                      ││
 ││      normative                     ││                                    ││
 ││   e) Documente de politici         ││                                    ││
 ││      existente                     ││                                    ││
 ││   f) Lista documentelor de politici││                                    ││
 ││      publice planificate           ││                                    ││
 ││   g) Descrierea programelor        ││                                    ││
 ││      bugetare actuale              ││                                    ││
 ││8) Monitorizare, evaluare si        │└────────────────────────────────────┘│
 └┤   raportare                        ├──────────────────────────────────────┘
  └────────────────────────────────────┘

III. Procedura de aprobare a planurilor strategice ale institutiilor

Dat fiind ca procesul de introducere a sistemului de planificare strategica are doua etape, procedura de adoptare este diferita pentru aceste etape.
Varianta finala a componentei de management (Etapa I) a PSI va fi aprobata de catre Ministrul care conduce ministerul respectiv*1). Inainte de semnarea variantei finale a PSI, aceasta trebuie sa fie armonizata (conform procedurilor prevazute in Strategia pentru imbunatatirea sistemului de elaborare, coordonare si planificare a politicilor publice, la nivelul administratiei publice centrale) la nivelul tuturor ministerelor si trebuie sa fie prezentata in cadrul reuniunii de lucru pregatitoare a Guvernului. Acest lucru va asigura urmarirea modului in care sunt respectate normele impuse de aceasta metodologie precum si un schimb de bune practici intre ministere.
_____________
*1) Se aproba prin ordin de ministru.

In cazul politicilor trans-sectoriale, componentele de management din planurile strategice ale ministerelor trebuie sa fie armonizate prin intermediul consiliilor inter-ministeriale permanente. Consiliile au un rol consultativ, iar implicarea acestora va asigura coordonarea activitatilor care se deruleaza la nivelul diferitelor ministere carora le revin sarcini distincte in cadrul unui segment de politica. Acest lucru va conduce la evitarea suprapunerilor in materie de functii si activitati.
La finalul Etapei II, varianta actualizata si imbunatatita a PSI va fi adoptata de guvern, dupa ce in prealabil au fost aplicate toate procedurile de armonizare, ca si in cazul altor documente de politici publice sau altor proiecte de acte normative.


  ┌──────────────────────────────┐         ┌──────────────────────────────────┐
  │    Etapa I: Componenta de    │         │Etapa II: Componenta de Management│
  │          Management          │         │      & Programare Bugetara       │
  └──────────────────────────────┘         └──────────────────────────────────┘
     ┌──────────────────────┐                    ┌──────────────────────┐
 ┌──>│Grupul de Management  ├──────┐        ┌───>│ Grupul de Management ├─────┐
 │   └──────────┬───────────┘      │        │    └──────────┬───────────┘     │
 │              v                  │        │               v                 │
 │ ┌───────────────────────────┐   │        │ ┌───────────────────────────┐   │
 │ │  Procesul de armonizare   │   │        │ │  Procesul de armonizare   │   │
 └─┤     interministeriala     │   │        └─┤     interministeriala     │   │
   └────────────┬──────────────┘   │          └─────────────┬─────────────┘   │
        ┌───────┴───────┐          │               ┌────────┴───────┐         │
        v               v          │               v                v         │
 ┌─────────────┐┌────────────────┐ │        ┌─────────────┐┌────────────────┐ │
 │Consiliul de ││   Consiliul    │ │        │Consililul de││   Consiliul    │ │
 │ Planificare ││interministerial│ │        │ Planificare ││interministerial│ │
 │ Strategica  ││                │ │        │ Strategica  ││                │ │
 └─────────────┘└────────────────┘ │        └─────────────┘└────────────────┘ │
 ┌───────────────────────────────┐ │        ┌───────────────────────────────┐ │
 │           Ministru            │<┘        │           Ministru            │<┘
 └──────────────┬────────────────┘          └───────────────┬───────────────┘
                v                                           v
 ┌───────────────────────────────┐          ┌───────────────────────────────┐
 │ Prezentare in cadrul Sedintei │          │     Sedinta Pregatitoare      │
 │         Pregatitoare          │          │                               │
 └──────────────┬────────────────┘          └───────────────┬───────────────┘
                v                                           v
 ┌───────────────────────────────┐          ┌───────────────────────────────┐
 │           Ministru            │          │     Hotararea Guvernului      │
 │  (semneaza varianta finala)   │          │                               │
 └───────────────────────────────┘          └───────────────────────────────┘

IV. Structura recomandabila pentru gestionarea procesului

Pentru a asigura un proces eficace si bine organizat de elaborare de PSI, structura de management a procesului trebuie sa fie conceputa si stabilita chiar la inceput. Principalele etape ale intregului proces de elaborare trebuie sa fie incluse in planul de actiune pe termen scurt.
Trebuie sa fie clar ca niciuna dintre diferitele structuri care vizeaza elaborarea planului strategic nu poate fi considerata a fi permanenta. Acestea trebuie sa fie create ad-hoc pentru realizarea PSI. Structura managementului procesului, descrisa in cele ce urmeaza trebuie sa fie analizata numai de catre grupurile de lucru in momentul elaborarii PSI.
In acelasi timp, daca ministerul ia decizia de a urma modelul de management de proces propus, toate echipele (fie ele si temporare) de la nivelul grupurilor de lucru (grupul de management, subgrupurile sectoriale, etc.), precum si Planul de Actiune trebuie sa fie aprobate prin ordin al ministrului.

1. Crearea grupului de management pentru PSI*2)
_____________
*2) Denumirea grupului de management este la latitudinea fiecarui minister. Ordinul ministrului trebuie sa stipuleze atributiile pentru elaborarea PSI.

Grupul de management trebuie sa fie condus fie de un inalt functionar public (de cele mai multe ori Secretarul General), fie de o persoana cu functie de conducere de la nivelul respectivei institutii, decident politic (ministru sau unul dintre secretarii de stat). Grupul trebuie sa ii implice pe secretarii de stat care se ocupa de politicile sectoriale si pe sefii celor mai importante departamente ale institutiei, de preferinta - toti Sefii de Departamente. Grupul de management trebuie sa fie institutionalizat prin ordin al ministrului. Grupul de management nu este o unitate separata de la nivelul ministerului, ci mai degraba trebuie vazut ca fiind un mecanism de coordonare in cadrul institutiei. Daca la nivelul ministerului, exista deja un colegiu de conducere (management), acesta ar putea fi folosit si in aceste scopuri, daca el este creat conform prevederilor descrise mai sus. De asemenea, in cazul in care ministerul se ocupa de introducerea sistemului de management al calitatii, structurile create pentru implementarea acestui proces pot fi folosite pentru elaborarea planurilor strategice. Prezenta metodologie recomanda o astfel de structura, dar structurile existente la nivelul ministerului pot fi folosite in forma deja consacrata, cu atributii specifice pentru elaborarea PSI, specificate prin ordin de ministru.
Grupului de management ii revine raspunderea pentru intregul proces de elaborare a PSI. Toate etapele principale, rezultatele si problemele trebuie sa fie discutate si solutionate la nivelul grupului de management. De asemenea, acest grup ia decizii cu privire la principalele directii de activitate si numeste sefii carora le revine responsabilitatea elaborarii documentatiei aferente. Grupul de management ar trebui sa fie direct implicat in stabilirea mandatului, viziunii, a valorilor comune si a prioritatilor institutiilor pe termen mediu.
Principalele sarcini ale grupului de management sunt:
- Supervizarea intregului proces de elaborare a PSI;
- Adoptarea directiilor de activitate;
- Numirea persoanelor care vor conduce subgrupurile care se ocupa de directiile de activitate;
- Repartizarea sarcinilor pe subgrupuri;
- Adoptarea planului de actiune pentru elaborarea PSI;
- Adoptarea prioritatiior pe termen mediu;
- Solutionarea dezacordurilor;
- Adoptarea variantei finale care urmeaza sa fie inaintata Ministrului;
- Raspunderea pentru implementarea si actualizarea PSI.

2. Asistenta administrativa pentru grupul de management
UPP de la nivelul institutiei este principala resursa administrativa folosita pentru pregatirea sedintelor grupului de management, ocupandu-se de stabilirea ordinii de zi si de strangerea informatiilor in vederea organizarii sedintelor, asigurand expertiza in privinta utilizarii diferitelor instrumente, metode, etc. Daca la nivelul institutiei nu exista o UPP (structura care face parte din schema organizatorica a ministerului), sau UPP-ul deja constituit nu are capacitatea de a gestiona acest proces, sarcina de a oferi sprijin administrativ grupului de management ar putea reveni unei alte unitati care se ocupa de politici publice si de probleme intersectoriale, sau intr-o formula de colaborare UPP, alt departament. Deciziile privind asistenta administrativa a grupului de management in elaborarea PSI trebuie sa aiba in vedere aspectele practice si organizationale de la nivelul ministerului respectiv.
In vederea coordonarii intregului proces de elaborare a PSI, trebuie desemnata o persoana de la UPP, sau din departamentul care ofera acest sprijin, pentru fiecare directie de activitate. Aceste persoane colaboreaza cu subgrupurile sectoriale si sprijina respectarea formatului unic si conceperea strategiei. Din punct de vedere tehnic (convocarea sedintelor, colectarea documentelor si materialelor necesare, sinteze, etc.) seful UPP trebuie sa isi asume raspunderea pentru elaborarea planului strategic. In cazul in care la nivelul ministerului nu exista UPP, sau unitatea nu are sef, persoana care raspunde din punct de vedere tehnic de elaborarea planului strategic trebuie sa fie numita si aprobata de grupul de management.
La nivelul unei institutii, departamentul de buget este una dintre unitatile cele mai importante, dintre cele implicate in elaborarea PSI. Persoanele responsabile de la nivelul departamentului de buget trebuie sa fie desemnate pentru a colabora cu subgrupurile sectoriale care raspund de dezvoltarea directiilor de activitate.

3. Planul de actiune
Un plan de actiune general necesar pentru elaborarea PSI trebuie sa fie pregatit si acceptat la nivelul grupului de management la inceputul procesului. Sedintele periodice ale grupului de management trebuie sa fie planificate de asa maniera incat sa corespunda termenelor stabilite pentru elaborarea materialelor de catre grupurile subsectoriale. Aceste termene trebui sa fie clar stabilite in planul de actiune. Planul de actiune trebuie sa fie aprobat de catre ministru pentru a avea caracter obligatoriu pentru toate departamentele de la nivelul ministerului.
Exemplu de componente principale ale planului de actiune:


 ┌───┬──────────────┬────────────────────┬──────────┬────────────┬────────────┐
 │No.│    Sarcina   │  Rezultat scontat  │  Termen  │Departamente│  Persoana  │
 │   │              │                    │          │ implicate/ │responsabila│
 │   │              │                    │          │ Subgrupuri │            │
 ├───┼──────────────┼────────────────────┼──────────┼────────────┼────────────┤
 │1. │Pregatirea    │Mandatul            │15.11.2006│Grupul de   │V. Popescu  │
 │   │mandatului    │ministerului este   │          │Management, │            │
 │   │Ministerului  │pregatit si adoptat │          │toate       │            │
 │   │              │de grupul Management│          │subgrupurile│            │
 ├───┼──────────────┼────────────────────┼──────────┼────────────┼────────────┤
 │...│     ...      │        ...         │    ...   │     ...    │    ...     │
 └───┴──────────────┴────────────────────┴──────────┴────────────┴────────────┘

4. Subgrupurile sectoriale
Subgrupurile sectoriale pot fi create dupa definirea directiilor de activitate. Seful subgrupului sectorial trebuie sa fie numit de catre grupul de management si trebuie sa fie membru al grupului de Management. Activitatea subgrupurilor sectoriale este organizata de seful care raspunde de subgrup, conform planului de actiune. Este posibil sa existe situatii cand nu se pot crea subgrupuri sectoriale (de exemplu, in cazul in care exista un singur departament care raspunde de derularea intregii activitati pentru o anumita directie de activitate), insa in acest caz raspunderea pentru dezvoltarea acestei sectiuni a PSI ar reveni in mod explicit Sefului de Departament.
Principalele sarcini ale subgrupurilor sectoriale sunt:
- Elaborarea textului pentru directiile de activitate, conform structurii descrise in metodologie;
- Asigurarea colaborarii cu persoanele desemnate din cadrul departamentului de buget si din UPP;
- Organizarea consultarilor cu factorii implicati pe marginea componentelor propuse ale PSI;
- Prezentarea in fata grupului de management a versiunii convenite in materie de directii de activitate;
- Prezentarea directiilor de activitate in toate consultarile care au loc.

5. Consultari
O abordare buna ar fi ca in anumite faze din cadrul procesului de elaborare a PSI angajatii institutiilor sa fie mai mult implicati si sa se organizeze consultari cu unii dintre principalii factorii implicati si omologi. Este nevoie sa se organizeze intalnirii ale personalului (seminarii sau conferinte) in timpul procesului de elaborare a PSI, dupa incheierea discutiilor interne finale privind misiunea, valorile si scopurile PSI. Este nevoie de asemenea, ca varianta finala a PSI sa fie prezentata unui cerc mai larg de omologi externi si "clienti" ai institutiei (beneficiari ai serviciilor furnizate de institutie).

6. Implementarea PSI
Sarcinile grupului de management nu se incheie cu finalizarea PSI. Acest grup detine un rol in managementul si implementarea proceselor aferente PSI pe toata perioada. Din acest motiv, se recomanda insistent organizarea unor sedinte periodice la nivelul institutiei (cu participarea tuturor sefilor de unitati), care ar fi utile pentru raportarea progreselor in implementarea PSI. Este de preferat ca un astfel de grup de management sa se intalneasca saptamanal. Dupa elaborarea si acceptarea PSI, ar trebui sa fie elaborat un plan de lucru anual pentru institutie. In acest plan de lucru anual ar trebui sa fie trecute activitati punctuale pentru fiecare directie de activitate, mentionand clar rezultatul scontat precum si unitatea care raspunde de implementarea acestuia. Pentru a sublinia prioritatile institutiei pe termen mediu, se recomanda insistent semnalarea activitatilor care vizeaza atingerea prioritatilor identificate.

7. Solutionarea problemelor
UPP din cadrul SGG va detine rolul de consultant permanent pentru ministere pe durata intregului proces de elaborare a PSI si de implementare a sistemului de planificare strategica. UPP din cadrul SGG va trebui sa fie consultata ori de cate ori exista neintelegeri sau orice alte probleme privind PSI.
De asemenea, UPP din cadrul SGG va asigura schimbul de informatii dintre ministere si va publica pe site-ul sau internet cele mai bune practici. Rolul UPP din SGG se va concretiza pe urmatoarele aspecte: asistenta individuala la nivelul fiecarui minister (un expert de la UPP din SGG va asista ministerul pe parcursul elaborarii PSI), transfer de bune practici intre ministere prin organizarea de intalniri comune pe parcursul elaborarii PSI si urmarirea respectarii termenelor limita stabilite pentru definitivarea acestui proces.


 ┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
 │                            ┌─────────────────┐                             │
 │                            │    Ministru     │                             │
 │                            └───────┬─────────┘                             │
 │             ┌──────────────────────┼────────────────────────┐              │
 │   ┌─────────┴────────┐             │              ┌─────────┴────────┐     │
 │   │ Secretar de Stat │             │              │ Secretar de Stat │     │
 │   └─────────┬────────┘             │              └─────────┬────────┘     │
 │             │          ┌───────────┴─────────────┐          │              │
 │             │          │     Secretar General    │          │              │
 │             │          └───────────┬─────────────┘          │              │
 │            ┌┴──────────────────────┴────────────────────────┴┐             │
 │            │               GRUP DE MANAGEMENT                │             │
 │            └───────────────────────┬─────────────────────────┘             │
 │                                    │                                       │
 │┌──────────────────────┐            │               ┌──────────────────────┐│
 ││         UPP          ├────────────┴───────────────┤ Departamentul Buget  ││
 ││                      ├────────────┬───────────────┤                      ││
 │└──────────────────────┘            │               └──────────────────────┘│
 │          ┌─────────────────────────┴────────────────────────────┐          │
 │┌─────────┴────────────┐  ┌──────────────────────┐  ┌────────────┴─────────┐│
 ││Directia de activitate│  │Directia de activitate│  │Directia de activitate││
 │└─────────┬────────────┘  └─────────┬────────────┘  └────────────┬─────────┘│
 │          v                         v                            v          │
 │┌──────────────────────┐  ┌──────────────────────┐  ┌──────────────────────┐│
 ││  Seful subgrupului   │  │  Seful subgrupului   │  │  Seful subgrupului   ││
 │└─────────┬────────────┘  └─────────┬────────────┘  └────────────┬─────────┘│
 │          v                         v                            v          │
 │┌──────────────────────┐  ┌──────────────────────┐  ┌──────────────────────┐│
 ││ Subgrupul sectorial  │  │ Subgrupul sectorial  │  │ Subgrupul sectorial  ││
 │└──────────────────────┘  └──────────────────────┘  └──────────────────────┘│
 └────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

V. Descrierea componentelor obligatorii ale PSI

Aceasta parte a metodologiei descrie componentele obligatorii ale PSI care trebuie sa fie realizate de fiecare dintre ministere, de SGG si de Cancelarie in cadrul primei Etape de implementare a sistemului de planificare strategica. Fiecare dintre componentele PSI se prezinta sub forma a trei subsectiuni: (i) CE - informatii despre respectiva componenta; (ii) Cum - informatii despre modul in care ar trebui sa fie organizata munca pentru a face o descriere corecta a respectivei componente precum si anumite metode si tehnici care se pot folosi; (iii) Exemple - sunt oferite exemple pentru a ilustra aceasta componenta. Toate exemplele date au rolul de a ilustra si nu a de reflecta situatia reala.

1. Mandat
- Ce?
Aceasta sectiune asigura o descriere a atributiilor institutiei referitor la efectuarea anumitor operatiuni specifice care deriva atat din actele normative cat si din politicile guvernamentale in domeniile care tin de aria sa de competenta. Mandatul asigura sensul esential in ceea ce priveste rolul institutiei in cadrul administratiei publice, precum si rezumatul analitic al functiilor si responsabilitatilor de baza ale acesteia. In principiu, descrierea mandatului trebuie sa raspunda la intrebarea "De ce ne aflam aici?", sa defineasca beneficiarii serviciilor furnizate de institutie si sa asigure o anumita identitate pentru institutie in comparatie cu alte autoritati ale administratiei publice (sa raspunda la intrebarea "Prin ce anume suntem unici?").
- Cum?
Este necesara o analiza a reglementarilor si documentelor de politici publice existente pentru a identifica acele aspecte in materie de politici publice de care raspunde institutia. Aceste aspecte trebuie sa rezulte cu claritate din actele normative in vigoare si din documentele de politici publice existente, insa nu trebuie sa fie mentionate in mod punctual in aceste documente. Zonele de responsabilitate si de competenta institutionala urmeaza a fi definite in consecinta. Toate acestea trebuie sa fie exprimate in mod clar si consistent. Este necesara o implicare activa din partea grupului de management si a tuturor subgrupurilor sectoriale in elaborarea mandatului. Odata realizat acest lucru, este nevoie ca Grupul de Management sa adopte aceasta parte a PSI.
- Exemplu:
Mandatul Ministerului Justitiei este de a veghea la elaborarea, coordonarea si aplicarea strategiei si a programului de guvernare in vederea asigurarii bunei functionari a justitiei ca serviciu public si de a veghea la stricta aplicare a legii, in conformitate cu principiile democratice ale statului de drept.

2. Viziune
- Ce?
Viziunea este o afirmatie care creeaza o imagine ampla, o aspiratie pentru viitor pe care incearca sa o atinga o organizatie/institutie. Este o anticipare axata pe scopuri, atragatoare din punct de vedere emotional si stimulativa a modului in care si-ar dori angajatii sa arate managementul institutiei, luand in considerare aria de competenta. Viziunea tine cont de impactul social pe termen mediu si lung pe care il genereaza activitatea institutiei. De asemenea, ea ar trebui sa acopere la modul general toate aspectele ce tin de politici publice si de care raspunde institutia. O viziune trebuie sa se preteze evaluarilor, dar in acelasi timp nu trebuie sa fie exprimata cantitativ.
- Cum?
UPP-urile trebuie sa se consulte cu diferite subgrupuri sectoriale, pe durata elaborarii viziunii. De asemenea, este nevoie de o participare activa din partea grupului de management. Din punct de vedere metodologic, brainstormingul*3) poate fi folosit pentru a genera diferite idei cu privire la substanta viziunii. La finalul procesului, grupul de management trebuie sa aiba cel putin trei variante din care sa aleaga, insa in acelasi timp sunt posibile si chiar incurajate combinatiile intre mai multe variante.
_____________
*3) O metoda care se foloseste pentru identificarea si analiza problemelor precum si pentru generarea de idei sau variante de solutionare.

- Exemplu:
Ministerul Finantelor Publice lucreaza pentru a proteja existenta unor finante publice sanatoase si pentru a oferi generatiilor viitoare o varietate de optiuni si oportunitati economice.

3. Valori comune
- Ce?
Aceasta componenta reflecta valorile comune primordiale pe care le accepta toti angajatii. Rolul ei nu este acela de a fi folosita doar cu titlu declarativ, ea trebuie sa fie folosita:
- Pentru modul de comunicare interna din cadrul institutiei;
- Pentru a sustine crearea imaginii publice a institutiei;
- Pentru a sprijini mecanismul de evaluare a performantelor.
Toti angajatii (atat cei vechi cat si cei noi) de la nivelul institutiei trebuie sa fie constienti de aceste valori. Poate ca ar fi bine daca in cadrul intalnirilor ar fi mentionate valorile comune, pentru a le reaminti. Practica adoptata de multe companii private si autoritati publice este aceea de a imprima aceste valori pe carti de vizita si de a le distribui angajatilor. In acest sens valorile pot fi exprimate in fraze scurte. De exemplu - "Informati-va colegii despre initiativele pe care le aveti". In acest caz, modul in care este formulata valoarea vizeaza imbunatatirea comunicarii la nivelul institutiei.
- Cum?
Este esential sa se ofere posibilitatea tuturor angajatilor institutiei sa fie implicati in procesul de stabilire a acestor valori. Pot fi folosite mai multe abordari. Aceste valori pot fi stabilite ca urmare a unor sesiuni de brainstorming organizate in cadrul subgrupurilor sectoriale si a grupului de Management. Ulterior, valorile trecute pe aceasta lista trebuie sa fie clasificate, iar numarul lor trebuie sa fie redus pana la 3-5 dintre cele mai des mentionate valori.
O alta practica ar fi sa se foloseasca un chestionar care sa fie distribuit in randul angajatilor institutiei. In acest sens, este bine daca respectivul chestionar este organizat pe mai multe componente:
- Valori personale;
- Valori profesionale;
- Perceptia anticipata a publicului general fata de respectiva institutie.
Dupa ce au fost stranse toate raspunsurile, UPP-ului i-ar reveni sarcina de a rezuma aceste valori mentionate si de a realiza formularea celor 3 pana la 5 valori pentru grupul de management.
Procesul poate fi organizat si altfel. UPP si grupul de management ar putea pregati lista largita de propuneri de valori si apoi sa o distribuie angajatilor. Angajatilor li s-ar putea cere sa aleaga cele mai importante 5 valori de pe aceasta lista. In cazul in care se foloseste aceasta abordare, este mai usor sa fie rezumate valorile alese, insa procesul devine mai putin creativ.
Distribuirea chestionarelor s-ar putea face in mai multe runde. In urma fiecarei runde de sondaje, ar urma sa se cristalizeze valorile cele mai des mentionate. Din punct de vedere al managementului de proces, chestionarul ar putea include si intrebari cu privire la alte componente ale PSI, daca echipa de management considera ca acest lucru este necesar.
Este important ca in acest proces de stabilire a valorilor sa fie implicati toti angajatii, si ca acestia sa isi exprime acordul. Modul in care sunt definite aceste valori trebuie sa fie unul clar si simplu. Acordul final cu privire la valorile institutionale ar putea fi obtinut pe durata sedintelor la care participa personalul institutiei. In acest caz, exista o posibilitate ca angajatii sa isi exprime motivele cele mai importante de dezacord si sa se ajunga la un acord final. De asemenea, este important sa se asigure urmarirea modului de definire a acestor valori in cadrul procesului anual de actualizare a PSI. Modul in care sunt definite valorile ar putea fi modificat pentru a deplasa atentia catre noile prioritati ale institutiei.
- Exemplu:
Valorile comune ale Secretariatului General al Guvernului sunt:
- Onestitatea si utilitatea;
- Profesionalism;
- Excelenta si dezvoltare;
- Transparenta si cooperare.

4. Analiza mediului intern al institutiei
- Ce?
Aceasta sectiune a PSI tine de analiza principalelor probleme de management-resursele disponibile precum si coerenta functionala/structurala a institutiei. Investigarea acestor doua modalitati ample asigura o analiza onesta a capacitatii institutiilor de a-si atinge viziunea si scopurile propuse, precum si de a realiza sarcinile prevazute de acte normative sau documente de politici publice.
In momentul in care sunt analizate resursele disponibile, atentia trebuie sa fie deplasata catre cele trei tipuri elementare de resurse - resurse umane, financiare si de infrastructura, care impreuna reprezinta capacitatea totala a institutiei. Este nevoie sa se acorde o atentie deosebita resurselor umane, nivelului lor actual de cunostinte si competente. Toate analizele care se ocupa de problema resurselor disponibile trebuie sa aiba ca rezultat identificarea imbunatatirilor care se impun pentru a eficientiza institutia si pentru a spori capacitatea acesteia de a-si atinge scopurile.
De asemenea, rezolvarea problemelor ce tin de managementul resurselor umane ar putea incepe cu intocmirea unor fise de post detaliate care sa corespunda viziunii, misiunii si sarcinilor prevazute la nivelul unui anumit departament, precum si al unui sistem de stimulente functionale (trebuie luate in calcul atat cele de natura financiara cat si non-financiara).
Analiza structurii organizationale/functionale a institutiei reprezinta o alta parte importanta a analizei mediului intern. Aceasta parte a analizei se ocupa de evaluarea structurii administrative actuale a institutiei, inclusiv a structurilor subordonate prin evaluarea functiilor lor si a rolului acestora in cadrul definit anterior prin mandatul si directiile de activitatea ale institutiei. De asemenea, trebuie precizat numarul total al angajatilor.
Printre altele, aceasta analiza include evaluarea capacitatii de formulare de politici, de evaluare, monitorizare si implementare la nivelul intregului minister, al unitatilor structurale si al institutiilor subordonate. Urmare a acestei analize, ministerul trebuie sa opereze imbunatatirile institutionale si structurale corespunzatoare. Este nevoie sa fie identificate o serie de posibile imbunatatiri corect si coerent fundamentate care sa fie operate la nivelul structurii administrative.
- Cum?
In evaluarea mediului intern pot fi luate in calcul analiza si concluziile studiilor precedente, precum si a operatiunilor de audit, a rapoartelor strategice si a altor documente realizate anterior. De asemenea, ar putea fi creat un chestionar pentru angajati pentru a afla care este punctul de vedere al acestora cu privire la situatia actuala si la posibilele imbunatatiri care ar putea fi operate la nivelul institutiei. Grupul de management trebuie sa acorde o atentie deosebita acestei sectiuni a PSI, deoarece acest lucru ar putea asigura o analiza functionala a institutiei precum si solutii punctuale de crestere a eficientei.
Grupul de management trebuie sa se concentreze pe analiza capacitatii globale a institutiei de a-si indeplini atributiile, pe aceea a resurselor umane disponibile si a nevoii de instruire suplimentara la nivelul diferitelor departamente din cadrul institutiei, precum si de la nivelul institutiilor subordonate. Daca se constata ca exista suprapuneri intre diferite departamente sau institutii subordonate, in cadrul sedintelor grupului de management trebuie sa se ia o hotarare cu privire la propunerile de restructurare. Reprezentantii departamentelor sau institutiilor subordonate trebuie sa participe la intalnirile consacrate acestor chestiuni.
In realitate, analiza mediului intern ar putea fi desavarsita prin utilizarea metodei de analiza SWOT, pentru a se putea identifica punctele forte si punctele slabe ale institutiei.
- Exemplu:
Data fiind cantitatea mare de detalii aferente acestei sectiuni, nu va fi oferit nici un exemplu. Se pot gasi exemple de analiza a mediului intern prin cercetarea resurselor disponibile pe Internet cu privire la strategii ca de exemplu:
1. Noua Zeelanda: Ministry of Foreign Affairs and Trade: Statement of Intent:
http://www.mfat.govt.nz/Media-and-publications/Publications/Statement-of-intent/index.php
2. Marea Britanie: Foreign and Commonwealth Office: FCO Strategy:
http://www.fco.gov.uk/Files/kfile/fullintpriorities2006.pdf
3. Irlanda: Department of the Taoiseach (Prime Minister): Strategy Statement: 2005-2007
http://www.taoiseach.gov.ie/index.asp?docID=2097

5. Analiza mediului extern al institutiei
- Ce?
Aceasta parte a PSI asigura o analiza a diferitilor factori ce tin de mediul extern (atat din tara cat si din strainatate) institutiei, care fie sustin fie impiedica aplicarea politicilor.
Este nevoie sa se acorde o atentie deosebita faptului ca Romania va deveni membru al Uniunii Europene (UE) in viitorul apropiat, astfel incat este nevoie sa se faca o evaluare foarte atenta a implicatiilor acestui eveniment pentru administratia publica romaneasca. In acelasi timp, nu trebuie ignorati o serie de alti factori internationali (Natiunile Unite, Banca Mondiala, Organizatia Mondiala a Comertului, Human Rights Watch, dupa caz).
Pe plan intern (national), PSI trebuie sa faca o analiza a principalilor factori implicati care participa activ in procesul de formulare si implementare a politicilor. De asemenea, ar putea fi analizati orice alti factori externi. Analiza trebuie sa duca la o evaluare a semnificatiei fiecaruia dintre acesti actori, precum si a impactului pe care fiecare dintre ei il are asupra institutiei. Toate aceste analize trebuie sa descrie principalele probleme actuale ale institutiei din acest punct de vedere precum si probleme cu care s-ar putea confrunta pe viitor.
Analiza factorilor implicati este foarte importanta in aceasta parte a PSI, dat fiind ca acestia sunt cei care pot influenta direct capacitatea institutiilor de a-si atinge scopurile.
- Cum?
Aceasta analiza presupune organizarea unor sesiuni de brainstorming, in cadrul carora se pot reuni reprezentanti ai diferitelor departamente care ocupa diferite pozitii, in care sa sublinieze principalii factori care afecteaza organizatia din exterior. Se recomanda ca in analiza mediului extern sa se foloseasca partea a doua a metodei SWOT*4), pentru a identifica oportunitatile si amenintarile la nivelul institutiei. Clasificarea diferitelor tipuri de impact ar putea fi insotita de o a repartizare a factorilor externi, oferite de metode PESTLE*5). Identificarea tuturor factorilor implicati si a clientilor este cruciala pentru a intelege toate posibilele amenintari care ar putea aparea pe viitor, iar in acest sens ar putea fi folosita matricea factorilor implicati*6).
_____________
*4) SWOT - Strenghts (Puncte Forte), Weaknesses (Puncte Slabe), Opportunities (Oportunitati) si Threats (Amenintari).
*5) PESTLE - factorii Politici, Economici, Sociologici, Tehnologici, Legal (juridici), Environmental (de mediu) care afecteaza organizatia.
*6) Descrierea matricei factorilor implicati este disponibila in Manualul pentru elaborarea de politic (www.sgg.ro/politici publice)

- Exemplu:
Data fiind cantitatea mare de detalii aferente acestei sectiuni, nu va fi oferit nici un exemplu. Se pot gasi exemple de analiza a mediului extern prin cercetarea resurselor disponibile pe Internet cu privire la strategii ca de exemplu:
1. Noua Zeelanda: Ministry of Foreign Affairs and Trade: Statement of Intent:
http://www.mfat.govt.nz/about/oppu/soi/soiindex.html
2. Marea Britanie: Foreign and Commonwealth Office: FCO Strategy:
http://www.fco.gov.uk/Files/kfile/fullintpriorities2006.pdf
3. Irlanda: Department of the Taoiseach (Prime Minister): Strategy Statement: 2005 - 2007
http://www.taoiseach.gov.ie/index.asp?docID=2097

6. Prioritati pe termen mediu
- Ce?
Prioritatile pe termen mediu sunt sarcinile (obiectivele, seturile de activitati) cele mai importante ale ministerului care trebuie indeplinite intr-un orizont mediu de timp. Nu ar trebui sa existe mai mult de 3-5 prioritati. Aceste prioritati dicteaza si distributia resurselor disponibile (financiare, umane si de infrastructura), astfel incat, atunci cand se ajunge la etapa de implementare, sa nu existe nici un fel de dispute cu privire la prioritatea unui obiectiv sau altul. Stabilirea si convenirea acestor prioritati pe termen mediu cad in responsabilitatea directa a managementului de la nivelul institutiei (mediu si de top).
- Cum?
Definirea prioritatilor reprezinta o atributie a grupului de management. Discutia cu privire la posibilele prioritati ar trebui sa se bazeze pe prioritatile definite de Programul de Guvernare, cele mai importante documente de politica la nivel national, cum ar fi Planul National de Dezvoltare, Programul National pentru implementarea Strategiei Lisabona, precum si cele mai importante documente de politica sectoriala. Definitiile generale ale acestor documente la nivel inalt ar trebui transformate in definitii specifice sarcinilor relevante. S-ar putea sa fie nevoie de mai multe runde de discutii cu privire la prioritati - una la inceputul procesului PSI, o alta in momentul in care directiile de activitate sunt deja definite. De asemenea, elaborarea componentei de programare bugetara a PSI ar putea conduce la necesitatea de a relua discutiile cu privire la prioritati. Toate informatiile si analizele pentru definirea prioritatilor posibile pe termen mediu trebuie furnizate de Unitatea de Politici Publice a institutiei, insa decizia cu privire la prioritatile pe termen mediu trebuie luata de grupul de Management. Propunerea cu privire la stabilirea prioritatilor trebuie comunicata tuturor subgrupurilor sectoriale. In cazul unor dezacorduri majore trebuie continuate discutiile si trebuie aduse argumente. Prioritatile pe termen mediu nu ar trebui sa reflecte restrictiv interese sectoriale inguste, insa, in acelasi timp, ele sunt inevitabil conectate cu toate directiile de activitate relevante. Directiile de activitate formeaza imaginea tuturor atributiilor si responsabilitatilor definite in mandatul institutiei.
- Exemplu:
Prioritatile pe termen mediu ale SGG sunt:
- Implementarea sistemului de planificare si coordonare a politicilor publice;
- Dezvoltarea sistemelor informatice si a instrumentelor de e-guvernare;

7. Directii de activitate
- Ce?
Aceasta sectiune reflecta principalele domenii de politici in care institutia este activa. Nu intra in detalii, insa enunta principalele directii pe care institutia trebuie sa le dezvolte pentru a-si indeplini declaratia de viziune. Directiile de activitate sunt ca piesele unui puzzle care, puse la un loc, formeaza imaginea tuturor lucrurilor definite in mandatul institutiei.
Intr-o situatie ideala, directiile de activitate ale ministerului vor coincide pe deplin cu domeniile de politica publica pentru care este responsabil (singura exceptie de la regula este "managementul sectorial" sau "administratia centrala"). Numarul directiilor de activitate nu ar trebui sa fie foarte fragmentat. Este preferabil sa nu existe mai mult de 5-7 directii de activitate, chiar in ministerele care au un mandat mai extins.
Cel mai important obiectiv al sistemului de planificare strategica in sine este de a combina procesele de planificare a politicii publice, planificare a bugetului si planificare a managementului. Principalul instrument pentru a atinge acest obiectiv este dezvoltarea unei structuri coerente de politici publice care sa acopere toate domeniile subscrise mandatului institutiei si, dupa aceea, sa asigure restructurarea programelor bugetare in conformitate cu structura acestor politici publice.
Atunci cand se definesc directiile de activitate trebuie sa se ia in considerare ca in Etapa a II-a a elaborarii PSI, programele bugetare vor fi subordonate directiilor de activitate. Definirea directiilor de activitate trebuie sa fie conforma cu amploarea unuia sau mai multor programe bugetare. Chiar daca programele bugetare nu sunt elaborate in detaliu in Etapa I, structurarea corecta a directiei de activitate este pasul cel mai important in vederea continuarii structurarii si dezvoltarii programelor bugetare. S-ar putea sa existe unul sau mai multe programe bugetare in cadrul unei singure directii de activitate. Un program bugetar ar putea avea, in unele cazuri, mai multe subprograme, insa nu pot exista programe bugetare care sa intersecteze mai multe directii de activitate. De asemenea, nu poate exista o directie de activitate fara un program bugetar.
Politicile trans-sectoriale trebuie sa fie clar identificate si separate pe directii individuale de activitate, evidentiind in mod clar rolul ministerelor in implementarea respectivei politici publice. In cazul in care se identifica politici publice trans-sectoriale, trebuie sa se apeleze la Consiliile Interministeriale responsabile cu respectivul domeniu de politica publica pentru a armoniza diviziunea sarcinilor intre diferite ministere cu rol de implementare.
Fiecare directie de activitate trebuie sa fie formata din mai multe sectiuni:
a. Situatia actuala
Descrierea situatiei fiecarei directii de activitate trebuie sa includa analiza situatiei respectivei directii de activitate (domeniu de politica publica), care sa descrie rezultatele deja obtinute si principalele probleme ce trebuie rezolvate in viitor.
- Descrierea situatiei actuale ar trebui sa includa o informatie statistica cuantificata cu privire la stadiul intregului domeniu de politica publica care este in sarcina respectivei institutii. Pe de o parte, acest lucru reprezinta un rezumat al starii de fapt si arata cifrele fata de care se va masura progresul inregistrat. Pe de alta parte, ofera informatii utile pentru analiza progresului inregistrat de sector in trecut. Nu ar trebui folositi mai mult de 5-7 parametri. Pentru a putea vedea dinamica domeniului de politica publica, ar trebui oferite informatii cu privire la o perioada anterioara de cel putin 5 ani. Atunci cand se aleg acesti parametri trebuie sa se ia in considerare faptul ca ei vor trebui masurati si in viitor, pentru a evalua progresul inregistrat.
b. Obiective
Fiecare directie de activitate are propriile obiective. Atingerea acestor obiective ar crea o situatie in care o parte a viziunii a fost realizata. Aceste obiective sunt cuprinzatoare, insa trebuie sa fie si evaluabile in acelasi timp. Subgrupurile sectoriale au sarcina de a stabili aceste obiective. Obiectivele sunt definite pentru fiecare directie de activitate stabilita, pe baza analizei cercetarilor, datelor statistice si a documentelor de politica publica intocmite de subgrupul sectorial si prezentate spre aprobare grupului de Management.
c. Institutiile subordonate, coordonate sau sub autoritate si rolul acestora
Aceasta parte identifica toate institutiile subordonate, coordonate sau sub autoritatea ministerului (agentii, autoritati, etc.) care au incidenta intr-o anumita directie de activitate si descrie pe scurt rolul acestora (in principal rezultatele asteptate) in realizarea obiectivelor identificate.
d. Lista actelor normative relevante
Aceasta parte ofera o lista a celor mai importante acte normative care guverneaza respectiva directie de activitate (domeniu de politica publica). Relevanta actelor normative prezentate la aceasta sectiune este evaluata la nivelul fiecarui minister. Daca se considera necesar, o lista cu toate actele normative care guverneaza domeniul respectiv poate fi anexata.
e. Documentele de politica publica existente
Aceasta sectiune ofera informatii cu privire la documentele de politici publice adoptate de Guvern cu privire la respectiva directie de activitate (domeniu de politica publica) incepand din 2003. Informatiile ar trebui structurate dupa modelul de mai jos:


 ┌───┬───────────────┬───────────┬───────────────────┬────────┬───────────────┐
 │Nr.│     Titlul    │  Adoptat  │     Initiator     │ Stadiu │Disponibilitate│
 │   │  documentului │ de catre  │                   │        │               │
 │   │  de politica  │  Guvern   │                   │        │               │
 │   │    publica    │           │                   │        │               │
 ├───┼───────────────┼───────────┼───────────────────┼────────┼───────────────┤
 │   │(Titlul intreg │ (Data si  │(Numele institutiei│(Inca in│(Disponibil in │
 │   │      al       │  numarul  │    care a depus   │vigoare:│    format     │
 │   │ documentului) │ Hotararii │  documentul spre  │ Da/Nu) │  electronic:  │
 │   │               │de Guvern):│     aprobare)     │        │    Da/Nu)     │
 └───┴───────────────┴───────────┴───────────────────┴────────┴───────────────┘

In afara informatiilor furnizate in aceasta forma, ministerele trebuie sa elaboreze si o schema structurala in care toate documentele identificate sunt aranjate in ordine ierarhica si in care sunt identificate legaturile dintre acestea.
f. Lista documentelor de politica publica planificate
Aceasta parte identifica documentele de politica publica pe care ministerul intentioneaza sa le elaboreze in anul care urmeaza. Lista trebuie sa includa si acele documente care au fost intocmite dar nu sunt inca adoptate de catre Guvern.
g. Descrierea programelor bugetare actuale
Aceasta parte identifica prin ce programe bugetare este finantata directia de activitate, care este suma totala a alocarilor bugetare si cat reprezinta acesta (in %) din bugetul total al ministerului. Aceasta parte a PSI reprezinta doar un rezumat al informatiilor referitoare la programele bugetare elaborate in conformitate cu <>Ordinul ministrului finantelor publice nr. 1.159 din 30 iulie 2004 pentru aprobarea Instructiunilor privind continutul, forma de prezentare si structura programelor elaborate de ordonatorii principali de credite, in scopul finantarii unor actiuni sau ansamblu de actiuni (Publicat in Monitorul Oficiat nr. 1100 din 25 noiembrie 2004). Elaborarea acestei sectiuni a PSI este responsabilitatea departamentului de Buget al institutiei in cooperare cu UPP si cu subgrupurile sectoriale. Versiunea finala trebuie intocmita dupa definirea directiilor de activitate si prezentata grupului de Management.
- Cum?
Definirea directiilor de activitate trebuie sa urmeze dupa clarificarea mandatului prin analiza intregului cadru legislativ care reglementeaza responsabilitatea si functiile institutiei. Analiza trebuie realizata cu asistenta tehnica a UPP si prezentata grupului de Management. Grupul de Management este organismul responsabil pentru decizia finala referitoare la structurarea directiilor de activitate. De indata ce se ajunge la un acord cu privire la structura directiilor de activitate, trebuie definite subgrupurile sectoriale si trebuie numiti oficialii responsabili de dezvoltarea fiecarei directii de activitate. Descrierea directiilor de activitate trebuie realizata de catre subgrupuri si prezentata grupului de Management. Activitatea subgrupurilor sectoriale poate fi reprezentata de o elaborare graduala a textelor si de discutii cu privire la proiectele de texte. Se pot organiza si sesiuni de brainstorming in cadrul subgrupurilor sectoriale pentru a colecta opinii cu privire la posibila structurare a programelor directiei de activitate. Strangerea si analiza tuturor materialelor elaborate trebuie asigurate de catre UPP inainte ca materialul sa fie prezentat grupului de Management, pentru a evita posibilele duplicari si pentru a verifica daca toate functiile mandatului sunt acoperite.
- Exemplu:
Directia de activitate Nr. 1:
Planificarea si implementarea politicii de reforma a administratiei publice in Letonia
a) Situatia actuala
Activitatile sistematice cu privire la reforma administratiei publice au inceput in 1993, atunci cand a fost restabilita Legea cu privire la "Ordinea Cabinetului Ministrilor", cand au fost adoptate Legea "Functiei Publice", Legea "Agentiilor Publice", Legea "Procesului Administrativ", Legea "Structurii Administratiei Publice" si cand au fost infiintate Ministerul Reformei, Scoala de Administratie Publica si Corpul Functionarilor Publici.
In 1995 s-a adoptat Conceptul de Reforma a Administratiei Publice din Letonia. De atunci, au existat mai multe schimbari in institutiile responsabile cu reforma administratiei publice - Biroul pentru Reforma Administratiei Publice (1997 - 2000), Ministerul cu Atributii Speciale in cadrul Reformei Administratiei Publice si Locale (1999 - 2000), Ministerul cu Atributii Speciale in Reforma Administratiei Publice (2000 - 2002). Din 2003 institutia responsabila cu aceasta functie este Cancelaria de Stat.
Din 2001, principalul document de politica publica este Strategia pentru Reforma Administratiei publice 2001-2006 si planul de implementare al acesteia. Aceasta strategie si planul de implementare guverneaza urmatoarele domenii:
1) O administratie publica unificata, cu obiective clare si orientata catre viitor - imbunatatirea procesului de elaborare a politicilor publice in domeniul administratiei publice, reforma institutionala a administratiei publice, introducerea planificarii strategice in institutii;
2) Management financiar si bugetar stabil si eficient - introducerea planificarii bugetare pe termen mediu;
3) Cresterea increderii cetatenilor in administratia publica si implicarea publicului in procesul de administratie publica - asigurarea implicarii publicului in elaborarea politicii publice;
4) Imbunatatirea calitatii serviciilor publice - reducerea obstacolelor administrative, dezvoltarea si implementarea sistemelor de management al calitatii;
5) Politica de personal in administratia publica si dezvoltarea resurselor umane - imbunatatirea sistemului salarial, promovarea calitatii educatiei si dezvoltarii profesionale a persoanelor care lucreaza in administratia publica, introducerea modelului de competenta in managementul resurselor umane.
Schimbari organizationale
Principalele elemente ale sistemului institutional al administratiei publice sunt institutiile administratiei publice stipulate de legislatie, ierarhia acestora, competentele, reglementarile cu privire la infiintarea si functionarea lor, procedurile pentru elaborarea si adoptarea deciziilor. Scopul reformei institutionale a administratiei publice este de a se asigura introducerea si mentinerea de conditii clare si transparente pentru functionarea si finantarea administratiei publice si pentru a desfiinta statutul juridic de "societate de stat non-profit cu raspundere limitata" si de "societate de stat non-profit pe actiuni" care fusesera folosite intens in anii 90, pentru ca acestea nu ofereau un regim suficient de transparent al finantarii si supervizarii institutiilor. Exista inca probleme cu ordinea institutiilor financiare, planificarea inflexibila a finantelor, iar sistemul trebuie imbunatatit.
Masurarea performantei
In 2000 a inceput dezvoltarea si implementarea unui sistem uniform de planificare si coordonare a politicilor publice. "Ghidul de Planificare a Politicilor Publice", care descrie principiile de baza pentru dezvoltarea politicilor de actiune, tipurile de documente de planificare a politicilor publice si ierarhia acestora au reprezentat baza pentru adoptarea Regulamentului Guvernului nr. 111 "Reguli procedurale ale Cabinetului de Ministri" din 12 martie 2002. De atunci, toate documentele de planificare a politicilor publice au cerinte distincte comune cu privire la continutul acestora - analiza situatiei actuale, probleme principale existente si potentiale, alternative de solutii si evaluarea impactului, precum si evaluarea impactului deciziei asupra bugetului de stat, rezultatele asteptate, corelarea cu alte documente de planificare a politicilor publice sau cu alte acte normative, proceduri de raportare si control. Atunci cand s-a elaborat sistemul s-a pus un accent special pe crearea si implementarea unor proceduri de evaluare a impactului politicii publice. Procesul a inclus si introducerea unui mecanism de adnotare care stipula ca fiecare proiect de act normativ trebuie sa fie insotit de o nota care sa ofere un rezumat cu privire la importanta proiectului de act normativ, la impactul asupra situatiei actuale si asupra bugetului de stat, conformarea la documentul de reglementare al UE si opinia sectorului non-guvernamental.
Reforma managementului financiar
Scopul reformei a fost de a implementa o politica orientata catre rezultate si planificarea bugetara pe termen mediu, de a imbunatati calitatea procesului de luare a deciziilor cu privire la buget si transparenta procedurilor. Planificarea bugetului pe termen mediu este un proces care implica definirea prioritatilor de dezvoltare ale statului, obiectivele si strategia fiscala, obiectivele bugetare, directiile prioritare de dezvoltare si cheltuielile bugetului de stat pe termen mediu. Principalul act normativ care reglementeaza acest proces este Instructiunea Guvernului nr. 8 "Proceduri pentru Planificarea Bugetului pe Termen Mediu" din 27 august 2002. Per ansamblu, procesul de implementare a bugetului pe termen lung si corelarea acestuia cu planificarea strategica reprezinta doar primul pas, fiind necesara implementarea multor imbunatatiri.
Management administrativ mai eficient
Managementul calitatii in administratia publica include raportarea si eficienta ca principii fundamentale. Un serviciu de calitate inseamna disponibilitate (ore de lucru convenabile), o structura adecvata a facilitatilor si o atitudine responsabila a angajatilor, proceduri simple sau, dimpotriva, proceduri prea complicate si alti factori.
A fost initiata introducerea sistemelor de calitate in administratia publica. Pe 11 decembrie 2001, Cabinetul a adoptat Recomandarile nr. 1 "Cu privire la implementarea Sistemului de Management al Calitatii in Institutiile Administratiei Publice". Aceste acte se bazeaza pe recomandarile Standardului ISO 9001:2000. Introducerea managementului calitatii si furnizarea de servicii de calitate este un proces voluntar - decizia de a introduce sistemul de management al calitatii este luata de seful unei institutii. Pentru a promova implementarea managementului calitatii in institutiile administratiei publice s-a planificat elaborarea recomandarilor cu privire la implementarea sistemului de management al calitatii prin prisma experientei castigate de institutiile administratiei publice din Letonia si din tarile UE. Este planificat sa se dezvolte un sistem de instruire pe teme legate de managementul calitatii.
Schimbari in managementul resurselor umane
Resursele umane din administratia publica au fost grupate in mai multe "categorii" in conformitate cu relatiile de munca, functiile, institutiile, sistemele salariale, etc. In acelasi timp, nu a existat niciodata o solutie conceptuala clara si cuprinzatoare care sa se aplice tuturor angajatilor din sectorul public. In 2005, in institutiile de stat erau angajati 27.061 functionari publici, din care 20.591 erau incadrati in functii publice speciale. In 2004, Cancelaria de Stat a inceput sa dezvolte un nou model pentru evaluarea performantei in administratia publica si pentru dezvoltarea resurselor umane. Acesta se bazeaza pe un sistem de competente - atributiile administratiei publice sunt grupate in anumite categorii (familii) de posturi asociate (functii); fiecarei categorii ii sunt atribuite competente si cunostinte specifice si exista cerinte referitoare la calificarile necesare pentru postul respectiv. Acest sistem de clasificare a posturilor poate fi folosit ca baza metodologica pentru elaborarea in continuare a politicii de dezvoltare a resurselor umane prin stipularea aptitudinilor si cunostintelor specifice necesare pentru anumite posturi si grupuri de posturi asociate si prin includerea lor intr-un sistem de evaluare a performantei, precum si prin conceperea unor planuri pentru nevoile de instruire.
b) Obiective
Cancelaria de Stat incearca, in cadrul competentelor sale, sa obtina o administratie publica guvernata de lege, organizata rational, orientata catre dezvoltare, precum si transparenta si la dispozitia beneficiarilor.
c) Institutiile subordonate si rolul acestora
Scoala de Administratie Publica (SPA)
Functiunea generala a SPA este de a asigura si coordona procesul de instruire, de a dezvolta noi programe de instruire si programa generala pentru functionarii publici. Prioritatile programei sunt stabilite in conformitate cu legea Functiei Publice de Stat, unde se stipuleaza ca: datoria permanenta a functionarilor publici este de a-si actualiza expertiza si cunostintele profesionale, de a-si imbunatati aptitudinile si capacitatile pentru a beneficia de functia postului.
In conformitate cu nevoile actuale ale diferitelor grupuri tinta din functia publica, SPA a evidentiat cateva cursuri prioritare:
- Studii europene;
- Studii pentru prevenirea coruptiei;
- Elaborarea de legi si reglementari;
- Managementul proiectelor;
- Planificarea strategica;
- Planificarea si implementarea politicilor publice;
- Rezultate.
Consideram ca cele mai eficiente sunt metodele de instruire interactive - combinarea teoriei cu exemplele practice si studiile de caz. SPA ofera un catalog de peste 100 de cursuri de instruire. SPA angajeaza aproximativ 100 de formatori.
d) Lista principalelor acte normative
- Legea structurii administrative
- Legea "Functiei Publice"
- Legea "Structurii Cabinetului de Ministri"
- Legea "Agentiilor Publice"
- ...
e) Documente de politici publice existente


 ┌───┬────────────────┬────────────┬──────────────┬──────────┬────────────────┐
 │Nr.│     Titlul     │ Adoptat de │  Initiator   │  Stadiu  │ Disponibilitate│
 │   │  documentului  │   Guvern   │              │          │                │
 │   │  da politica   │            │              │          │                │
 │   │    publica     │            │              │          │                │
 ├───┼────────────────┼────────────┼──────────────┼──────────┼────────────────┤
 │1. │"Strategia      │Hotararea de│Secretariatul │In vigoare│       Da       │
 │   │pentru reforma  │Guvern Nr.  │Ministerului  │          │  (disponibila  │
 │   │administratiei  │777 din     │cu Atributii  │          │    in format   │
 │   │publice 2001 -  │02.07.2001. │speciale in   │          │   electronic)  │
 │   │2006"           │            │Reforma       │          │                │
 │   │                │            │Administratiei│          │                │
 │   │                │            │Publice       │          │                │
 ├───┼────────────────┼────────────┼──────────────┼──────────┼────────────────┤
 │2. │Strategie cu    │Hotararea de│Ministerul de │In vigoare│       Nu       │
 │   │privire la      │Guvern Nr.  │Interne si    │          │  (disponibila  │
 │   │"Reforma        │555 din     │Administratie │          │ doar pe hartie)│
 │   │salariala in    │10.11.2004. │Publica       │          │                │
 │   │sectorul public"│            │              │          │                │
 ├───┼────────────────┼────────────┼──────────────┼──────────┼────────────────┤
 │3. │PPP "Cu privire │Hotararea de│Secretariatul │In vigoare│       Da       │
 │   │la statutul     │Guvern      │General al    │          │  (disponibila  │
 │   │juridic al      │Nr. 123 din │Guvernului    │          │    in format   │
 │   │institutiilor   │29.06.2006. │              │          │   electronic)  │
 │   │publice in      │            │              │          │                │
 │   │domeniul        │            │              │          │                │
 │   │educatiei,      │            │              │          │                │
 │   │sanatatii si    │            │              │          │                │
 │   │asistentei      │            │              │          │                │
 │   │sociale"        │            │              │          │                │
 ├───┼────────────────┼────────────┼──────────────┼──────────┼────────────────┤
 │...│...             │            │              │          │                │
 └───┴────────────────┴────────────┴──────────────┴──────────┴────────────────┘

f) Lista documentelor de politica publica planificate
- "Strategia de reforma a administratiei publice 2007 - 2013"
- PPP "cu privire la imbunatatirea sistemului de garantii sociale in sectorul public"
- ...
g) Descrierea programelor bugetare actuale
Aceasta directie de activitate este finantata prin trei programe bugetare.


 ┌───┬──────────────────────────────────────────┬──────────────┬──────────────┐
 │Nr.│              Program bugetar             │Total alocari │% din bugetul │
 │   │                                          │   bugetare   │   total al   │
 │   │                                          │   (in RON)   │Cancelariei de│
 │   │                                          │              │     Stat     │
 ├───┼──────────────────────────────────────────┼──────────────┼──────────────┤
 │1. │Realizarea Politicii de Reforma a         │56.000.000.000│      5%      │
 │   │Administratiei Publice                    │              │              │
 ├───┼──────────────────────────────────────────┼──────────────┼──────────────┤
 │2. │Administratia Functiei Publice de Stat    │14.000.000.000│     2,5%     │
 ├───┼──────────────────────────────────────────┼──────────────┼──────────────┤
 │3. │Scoala de Administratie Publica           │ 9.000.000.000│     1,7%     │
 └───┴──────────────────────────────────────────┴──────────────┴──────────────┘

VI. Etapele recomandabile in elaborarea PSI

Aceasta parte a Metodologiei ofera pe scurt cateva sugestii cu privire la structurarea procesului de elaborare a PSI. Succesiunea structurii formale a PSI nu reprezinta in mod necesar si ordinea elaborarii diferitelor sectiuni ale PSI.
Este recomandabil sa se inceapa elaborarea PSI cu definirea (si atingerea unui acord in acest sens in randul managementului de varf) mandatului ministerului, deoarece va reprezenta cadrul general de dezvoltare a directiilor de activitate.
Pentru a avea o abordare functionala coerenta a urmatoarelor sectiuni ale PSI trebuie realizata o analiza a mediului intern si extern.
Urmatoarea etapa este identificarea tuturor responsabilitatilor (functiilor) ministerului si incercarea de a le grupa pe cateva directii mari de activitate (recomandabil nu mai mult de 7). In mod ideal, aceste directii de activitate vor fi conforme cu domeniile de politica publica pentru care institutia este responsabila.
De indata ce au fost formulate diferitele directii de activitate si mandatul, este posibil sa se treaca la elaborarea viziunii institutiei. Trebuie sa se ia in considerare ca aceasta declaratie de viziune nu ar trebui sa fie prea lunga, astfel incat toata lumea sa si-o poata aminti si sa fie constienta de existenta ei.
Dupa aceasta etapa se poate incepe elaborarea valorilor comune ale institutiei.
Prioritatile pe termen mediu ale institutiei deriva din viziune si din analiza mediului intern si extern. Prioritatile astfel identificate si definite trebuie luate in considerare, verificate si, eventual, ajustate atunci cand se definesc directiile de activitate, precum si in procesul de intocmire a componentei de buget a PSI.
De indata ce fundamentele (mandatul, viziunea, valorile comune, prioritatile pe termen mediu si directiile de activitate) PSI au fost generate, este momentul sa se faca o descriere detaliata a fiecarei directii de activitate.
Conditiile de monitorizare, evaluare si raportare ar trebui sa identifice in mod clar unitatea responsabila pentru toate aspectele referitoare la elaborarea si implementarea PSI si sa descrie procedurile care trebuie urmate pentru a actualiza in permanenta PSI. Aceasta este, de fapt, ultima activitate care trebuie efectuata pentru a finaliza componenta de management a PSI.

8. Monitorizarea, evaluarea si raportarea
- Ce?
Aceasta sectiune descrie procedurile de monitorizare, evaluare si raportare a rezultatelor implementarii PSI. Trebuie sa ofere o legatura clara cu planul de lucru anual al institutiei si sa identifice si "responsabilii" sau unitatea responsabila care va fi raspunzatoare de monitorizarea implementarii sarcinilor stipulate de PSI, de evaluarea progresului si de raportarea succeselor si esecurilor catre managementul de varf al ministerului.
Trebuie sa se tina seama de faptul ca pentru a monitoriza progresul, pentru a-l evalua si pentru a-l raporta ulterior, PSI trebuie sa stipuleze un nivel corespunzator de detaliu, insa in acelasi timp sa ramana un document strategic si sa ofere o privire de ansamblu, in sens mai larg.
Pe langa alte lucruri, aceasta parte a PSI trebuie sa includa urmatoarele:
- Periodicitatea colectarii informatiilor legate de monitorizare;
- Periodicitatea depunerii rapoartelor la grupul de Management;
- Unitatea responsabila pentru colectarea si realizarea unui rezumat al informatiilor.

- Cum?
Este recomandabil ca aceasta parte a PSI sa specifice clar procedurile interne care determina conditiile de monitorizare, evaluare si raportare.
Informatia cu privire la implementarea si realizarea planului anual de activitate trebuie raportata de catre Departamente, dar procesata si analizata de catre UPP. Raportul cu privire la progresul inregistrat, impreuna cu eventualele sugestii referitoare la imbunatatirile necesare, trebuie transmise grupului de Management spre discutii si aprobare.
PSI trebuie revizuit si actualizat anual, iar procedura de actualizare trebuie sa urmeze imediat dupa acceptarea bugetului anual de catre Parlament. In Etapa I a introducerii sistemului de planificare strategica, aceasta revizuire anuala nu trebuie sa conduca la schimbari esentiale, deoarece definitia directiilor de activitate si programele bugetare relevante vor fi definite in termeni mai generali iar schimbarile in structura finantarii nu vor conduce automat la eventuale schimbari ale indicatoriior de performanta.
Dupa implementarea Etapei a II-a si elaborarea componentei de programare bugetara, revizuirea anuala ar putea conduce la schimbari mai importante in definirea rezultatelor asteptate si a indicatorilor de performanta. Trebuie tinut cont ca schimbarile din cursul unui an ar putea conduce si la schimbari pe termen mediu. Acest lucru inseamna ca PSI trebuie actualizat pana la sfarsitul fiecarui an.

VII. Pasii urmatori

Prima etapa a introducerii sistemului de planificare strategica trebuie finalizata pana la 01 iunie 2007.
Pentru a atinge acest obiectiv trebuie implementate mai multe activitati:
- Grupurile de Management din toate institutiile trebuie sa fie organizate pana pe data de 30 ianuarie 2007;
- UPP din SGG va furniza asistenta metodologica tuturor ministerelor si va organiza intalniri lunare cu oficialii responsabili din ministere pentru a face schimb de cele mai bune practici si pentru a rezolva orice probleme care apar;
- Raportul interimar cu privire la introducerea primei etape a sistemului de planificare strategica ar trebui intocmit si prezentat la Sedinta Pregatitoare de UPP din SGG pana la 15 mai 2007;
- Metodologia cu privire la sistemul de rezultate si indicatori de performanta trebuie intocmita de UPP din SGG pana la 1 mai 2007.
Aceasta Metodologie trebuie actualizata de indata ce Ministerul Finantelor Publice va fi intocmit toata documentatia necesara pentru introducerea pe scara larga a CCTM si a bugetarii pe programe pentru a garanta implementarea celei de-a doua etape a introducerii sistemului de planificare strategica, care va corela planificarea politicilor publice cu procesul de intocmire a bugetului.

-------

Newsletter GRATUIT

Aboneaza-te si primesti zilnic Monitorul Oficial pe email

Tags: Monitorul Oficial, Acte Monitorul Oficial, Metodologie, Guvernul Romaniei, METODOLOGIE din 13 decembrie 2006

Comentarii

Fii primul care comenteaza.

MonitorulJuridic.ro este un proiect:

Atentie, Juristi!

5 Modele de Contracte Civile si Acte Comerciale conforme cu Noul Cod civil si GDPR

Legea GDPR a modificat Contractele, Cererile sau Notificarile obligatorii

Va oferim Modele de Documente conform GDPR + Clauze speciale

Descarcati GRATUIT Raportul Special "5 Modele de Contracte Civile si Acte Comerciale conforme cu Noul Cod civil si GDPR"