Comunica experienta
MonitorulJuridic.ro

Trimite prin Yahoo Messenger pagina: HOTARARE nr. 572 din 16 iunie 2010 privind aprobarea Strategiei de restructurare si modernizare a Companiei Nationale

Cautare document

Termen: Tipul actului: Anul publicarii actului:

Cautare document

Termen: Tipul actului: Anul publicarii actului:

Copierea de continut din prezentul site este supusa regulilor precizate in Termeni si conditii! Click aici.
Prin utilizarea siteului sunteti de acord, in mod implicit cu Termenii si conditiile! Orice abatere de la acestea constituie incalcarea dreptului nostru de autor si va angajeaza raspunderea!

HOTARARE nr. 572 din 16 iunie 2010 privind aprobarea Strategiei de restructurare si modernizare a Companiei Nationale "Posta Romana" - S.A.

EMITENT: GUVERNUL
PUBLICAT: MONITORUL OFICIAL nr. 491 din 16 iulie 2010

Comenteaza legea

În temeiul art. 108 din Constituţia României, republicatã,

Guvernul României adoptã prezenta hotãrâre.

ARTICOL UNIC
Se aprobã Strategia de restructurare şi modernizare a Companiei Naţionale "Poşta Românã" - S.A., prevãzutã în anexa care face parte integrantã din prezenta hotãrâre.

PRIM-MINISTRU
EMIL BOC

Contrasemneazã:
---------------
Ministrul comunicaţiilor
şi societãţii informaţionale,
Gabriel Sandu

Ministrul muncii, familiei
şi protecţiei sociale,
Mihai Constantin Şeitan

Ministrul finanţelor publice,
Sebastian Teodor Gheorghe Vlãdescu

Bucureşti, 16 iunie 2010.
Nr. 572.

ANEXĂ

STRATEGIA
de restructurare şi modernizare a Companiei Naţionale "Poşta Românã" - S.A.

I. Informaţii generale
Compania Naţionalã "Poşta Românã" - S.A, denumitã în continuare CNPR, este o societate comercialã pe acţiuni, care îşi desfãşoarã activitatea potrivit prevederilor <>Legii nr. 31/1990 privind societãţile comerciale, republicatã, cu modificãrile şi completãrile ulterioare, ale <>Hotãrârii Guvernului nr. 371/1998 privind înfiinţarea Companiei Naţionale "Poşta Românã" - S.A. prin reorganizarea Regiei Autonome "Poşta Românã", cu modificãrile ulterioare, şi ale Ordonanţei Guvernului nr. 31/2002 privind serviciile poştale, aprobatã cu modificãri şi completãri prin <>Legea nr. 642/2002 , cu modificãrile şi completãrile ulterioare.
CNPR este o societate comercialã cu capital majoritar de stat, acţionarii acesteia fiind statul român, reprezentat de Ministerul Comunicaţiilor şi Societãţii Informaţionale, care deţine 74,99486% din capitalul social, şi Fondul "Proprietatea", care deţine 25,00514% din capitalul social.
CNPR este entitatea desemnatã ca furnizor naţional de serviciu universal în domeniul serviciilor poştale, fiind de asemenea şi organismul responsabil de îndeplinirea obligaţiilor rezultate din calitatea României de membru fondator al Uniunii Poştale Universale, denumitã în continuare UPU. În aceastã calitate, CNPR trebuie sã asigure condiţiile necesare integrãrii serviciilor poştale naţionale în sistemul celor internaţionale.
CNPR îşi desfãşoarã activitatea în domeniul comunicaţiilor poştale, obiectul principal de activitate fiind administrarea, dezvoltarea, exploatarea serviciilor de poştã interne şi internaţionale.
Obiectul de activitate:
1. servicii poştale:
- servicii poştale incluse în sfera serviciului universal;
- servicii poştale neincluse în sfera serviciului universal;
2. editarea, tipãrirea, comercializarea şi pãstrarea timbrelor şi efectelor poştale în conservatorul de timbre;
3. alte prestãri de servicii conexe celor menţionate mai sus şi orice alte activitãţi conform legislaţiei în vigoare.
Dreptul rezervat:
CNPR beneficiazã, pânã la data de 31 decembrie 2012, de dreptul exclusiv de a presta servicii poştale având ca obiect trimiteri de corespondenţã, indiferent dacã livrarea acestora este acceleratã sau nu, a cãror greutate este mai micã de 50 g şi al cãror tarif este mai mic de 2 lei, constând în:
a) colectarea, sortarea, transportul şi livrarea trimiterilor de corespondenţã interne;
b) distribuirea trimiterilor de corespondenţã expediate din afara teritoriului României cãtre o adresã aflatã pe teritoriul acesteia.

II. Situaţia actualã
a) Mediul extern
Piaţa româneascã a serviciilor poştale a manifestat în anii anteriori o evoluţie pozitivã, crescând cu o ratã medie anualã de aproximativ 20%. Serviciile express, precum şi cele de marketing direct au stat în principal la baza acestei tendinţe ascendente.
Principalii factori care influenţeazã cererea de servicii poştale sunt urmãtorii:
- factorii tehnologici asociaţi cu factorii socioculturali (modele de comportamente pe o anumitã piaţã) creeazã în ultimul timp noi moduri de satisfacere a nevoilor clienţilor. Astfel, internetul înlocuieşte din ce în ce mai mult expedierea unei scrisori tradiţionale, iar cardurile şi bancomatele au devenit mult mai comode pentru utilizatori decât timpul petrecut într-un oficiu poştal pentru plata utilitãţilor. Deşi aparent factorii tehnologici reduc cererea de servicii poştale, aceştia ajutã la dezvoltarea de noi produse şi servicii şi atragerea de noi consumatori (comunicare digitalã, e-commerce etc.);
- factorii juridici: legislaţia privind protecţia consumatorilor şi legislaţia în domeniul poştal, fiind restrictive şi costisitoare, pot influenţa cererea de servicii poştale, neputând dezvolta, în principal pe segmentul universal, oferte personalizate pentru nevoile clienţilor;
- factorii economici: dinamica economicã şi dezvoltarea mediului de afaceri influenţeazã în mod direct cererea de servicii poştale (entitãţi cum ar fi furnizorii de utilitãţi, bãncile şi nevoile acestor utilizatori pe piaţa serviciilor poştale).
b) Poziţionarea CNPR pe piaţa serviciilor de profil
Deosebit de atractivã datoritã dinamicii ascendente manifestate pe parcursul ultimilor ani, odatã cu aderarea României la Uniunea Europeanã (implicit dispariţia barierelor şi a taxelor vamale) şi din perspectiva liberalizãrii pieţei poştale în 2013, piaţa serviciilor poştale din România a devenit ţintã pentru marii operatori poştali internaţionali. Astfel, din dorinţa de a deveni jucãtori importanţi pe piaţa de curierat din România, aceştia şi-au fãcut simţitã prezenţa, iniţial prin alianţe cu jucãtori locali şi ulterior prin preluarea în totalitate a acestora.
În prezent, piaţa serviciilor poştale manifestã o tendinţã descendentã din punctul de vedere al volumului traficului intern şi internaţional, care se explicã în principal prin efectele crizei financiare asupra companiilor şi orientarea utilizatorilor cãtre mijloace moderne de comunicaţii. Utilizatorii români urmeazã astfel tendinţa internaţionalã de a înlocui metodele clasice de comunicaţii cu noile tehnologii.
Segmentul trimiterilor de corespondenţã este în continuare cel mai important segment de piaţã ca volum, generând peste 50% din traficul poştal aferent serviciului universal. CNPR este în continuare jucãtorul dominant pe segmentul trimiterilor de corespondenţã, datoritã acordãrii dreptului rezervat.
Pentru segmentul trimiterilor de corespondenţã şi marketing direct se previzioneazã o creştere, însã rata de creştere şi cota de piaţã depind foarte mult de implementarea soluţiilor integrate (poşta hibridã, comunicare digitalã) menite sã contracareze efectele substituţiei electronice şi eventualele majorãri ale tarifelor în anii urmãtori.
Având în vedere reglementãrile în vigoare la aceastã datã cu privire la activitatea de furnizare de servicii poştale (Decizia Autoritãţii Naţionale de Reglementare în Comunicaţii şi Tehnologia Informaţiei nr. 2.858/2007 privind regimul de autorizare generalã pentru furnizarea serviciilor poştale, cu modificãrile şi completãrile ulterioare, şi Decizia Autoritãţii Naţionale pentru Administrare şi Reglementare în Comunicaţii nr. 293/2009 privind desemnarea furnizorului de serviciu universal în domeniul serviciilor poştale), existã 3 segmente majore de piaţã, astfel:
1. servicii poştale incluse în sfera serviciului universal: acoperã serviciile poştale reglementate de cãtre Autoritatea Naţionalã pentru Administrare şi Reglementare în Comunicaţii, denumitã în continuare ANCOM, în sfera serviciului universal;
2. servicii poştale neincluse în sfera serviciului universal: serviciul ramburs, serviciul schimbare destinaţie, serviciul livrare specialã, serviciul confirmare de primire şi serviciul express;
3. servicii nonpoştale: servicii de marketing direct, servicii poştale electronice şi de procesare a corespondenţei (servicii de poştã hibridã), servicii financiare (transfer de bani şi cash collection), de retail, servicii indoor, altele. CNPR deţine urmãtoarele cote de piaţã pe principalele servicii:

Tabelul nr. 1


────────────────────────────────────────────────────────────
         Grupa de servicii                   [2009]
                                         Cota de piaţã
                                              CNPR
────────────────────────────────────────────────────────────
 Poşta de scrisori internã                   80,10%
 Poşta de scrisori internaţionalã            53,50%
 Colete poştale interne                      14,20%
 Colete poştale internaţionale                1,60%
 Express intern                              13,80%
 Express internaţional                        1,30%
 Cash collection (încasãri utilitãţi,
 telefonie)                                  49,00%
 Direct marketing, din care:                 25,82%
 - marketing direct neadresat                 0,94%
 - marketing direct adresat                  24,87%
 Presã                                       25,00%
────────────────────────────────────────────────────────────

Evoluţia şi poziţia CNPR pe cele 3 segmente majore de piaţã sunt influenţate de o serie de factori, cum ar fi:
- concurenţa puternicã pe piaţa de colete poştale şi servicii express;
- dezvoltarea segmentului de marketing direct de cãtre firmele specializate în acest domeniu;
- dezvoltarea pieţei bancare şi a celei de asigurãri;
- politica de preţ inflexibilã a CNPR în raport cu politicile comerciale ale concurenţilor şi flexibilitatea ofertelor.
c) Structura organizatoricã şi reţeaua poştalã
Structura organizatoricã a CNPR este formatã din: 10 direcţii regionale de poştã, Casa de expediţii, Direcţia servicii financiare, Direcţia poştã rapidã, Fabrica de timbre, Muzeul Naţional Filatelic, toate având statut juridic de sucursale, precum şi Societatea Comercialã "Romfilatelia" - S.A., având statut juridic de filialã.
Fiecare direcţie regionalã de poştã are în subordine structuri administrative teritoriale organizate la nivel judeţean - oficii judeţene de poştã şi oficii zonale de sector.
Informaţii relevante:
- salariaţi poştali: 36.057;
- puncte de acces cu personal: 6.941, din care 1.161 informatizate;
- puncte de acces fãrã personal (cutii poştale stradale): 16.008;
- centre regionale de tranzit: 9.
Prin specificul organizãrii sale, CNPR deţine cea mai mare reţea naţionalã de retail, acoperind toate localitãţile urbane şi rurale prin cele peste 7.100 de subunitãţi poştale.
d) Situaţia activelor imobilizate
La data de 31 decembrie 2008, CNPR a efectuat reevaluarea terenurilor şi clãdirilor cu evaluatori autorizaţi de Autoritatea Naţionalã a Evaluatorilor din România - ANEVAR (tabelul nr. 2).

Tabelul nr. 2


─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
 Principalele categorii de active imobilizate:            [lei]
                                                    Sold la 31.12.2008
─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
 Terenuri                                              241.195.792
 Construcţii                                           585.283.234
 Instalaţii tehnice şi maşini                          103.934.501
 Mobilier şi biroticã                                   14.913.861
 Avansuri corporale în curs                              6.402.799
 TOTAL:                                                951.730.187
─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────

e) Situaţia economicã
Situaţia economicã a CNPR s-a înrãutãţit considerabil începând din anul 2008, agravându-se accelerat în al doilea semestru al anului 2009. Evoluţia negativã a fost determinatã în principal de deciziile manageriale din anul 2008, producând efecte ce au creat premisele unui colaps financiar iminent (tabelul nr. 3).

Tabelul nr. 3




──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
 Denumire                                                                      [mii lei]
 indicatori
──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
             2005   ritm de     2006   ritm de    2007  ritm de    2008  ritm de    2009
                    creştere           creştere         creştere         creştere
──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
Rezultat    39.608             43.352            34.380           4.559          -150.447
Brut, din
care:

Rezultat    39.478             26.564            22.570         -11.319          -180.399
din ex-
ploatare

Venituri   734.439            831.973         1.055.866       1.416.515         1.458.532
din ex-
ploatare

/13,28/*) /26,91/ /34,16/ /2,97/
------- ------- ------- -------
│
│
v
Cheltuieli 694.961 805.409 1.033.296 1.427.834 1.638.931
de ex-
ploatare

------- ------- ------- -------
/15,89/ /28,29/ /38,18/ /14,78/
------- ------- ------- -------


──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────

/ / Ritm de creştere (%)
-------

În anul 2008, rezultatul din exploatare a devenit negativ (-11.319 mii lei), în condiţiile creşterii costurilor de exploatare la un nivel de 1.427.834 mii lei. În anul 2009, raportat la anul 2008, costurile de exploatare au crescut la 1.638.931 mii lei (+211.097 mii lei), generând un rezultat negativ de -180.399 mii lei.

Evoluţia rezultatului din exploatare 2005-2010 este redatã în graficul urmãtor:
----------
NOTĂ(CTCE)
Graficul evoluţiei rezultatului din exploatare se gãseşte în Monitorul Oficial al României, Partea I, Nr. 491, din 16 iulie 2010, la pagina 4. (A se vedea imaginea asociatã).

Pe fondul stagnãrii veniturilor din exploatare la nivelul anului 2009 şi în lipsa implementãrii unui plan de eficientizare care sã permitã reducerea cheltuielilor şi creşterea veniturilor, CNPR va înregistra şi în anul 2010 o pierdere netã semnificativã, care se va adânci pânã la -250.000 mii lei în 2010.
Dacã în perioada 2005-2008 ritmul de creştere aferent veniturilor din exploatare a înregistrat o evoluţie ascendentã (medie anualã: 24,78%), începând cu anul 2009, ritmul de creştere a intrat pe o pantã descendentã (2,97%), estimându-se pentru anul 2010 o scãdere şi mai accentuatã, respectiv atingerea unei valori subunitare.
Evoluţia descendentã a ritmului de creştere se datoreazã scãderilor înregistrate la veniturile obţinute din vânzarea principalelor servicii poştale şi financiare, dupã cum se poate observa în tabelul nr. 4:

Tabelul nr. 4


───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
       Categorie de servicii       Venit       Venit        Ritm de creştere
                                  mii lei     mii lei             (%)
                                   2008        2009           2009 vs 2008
───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
 Corespondenţã şi imprimate      382.662,11   362.844,93         -5,18
 Publicitate prin
 poştã - Infadres                 60.395,09    35.504,34        -41,21
 Serviciul express                47.570,80    44.759,59         -5,91
 Cash collection                  65.418,32    57.268,52        -12,46
 Servicii financiare              64.044,18    61.468,80         -4,02
───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────

Ponderea deţinutã de vânzarea principalelor servicii poştale şi financiare în total venituri din exploatare este reprezentatã în figura nr. 1:

Figura nr. 1 - Structura veniturilor din exploatare în anul 2009
----------
NOTĂ(CTCE)
Reprezentarea graficã a figurii 1 se gãseşte în Monitorul Oficial al României, Partea I, Nr. 491, din 16 iulie 2010, la pagina 5. (A se vedea imaginea asociatã).

În ceea ce priveşte ritmul de creştere a cheltuielilor, începând cu anul 2007, acesta a devansat ritmul de creştere a veniturilor, decalajul maxim înregistrându-se în anul 2009 (14,78% faţã de 2,97%), ceea ce a condus la un dezechilibru economic semnificativ.
Cheltuielile cu pondere semnificativã în total cheltuieli de exploatare, care au influenţat în mod negativ rezultatul, sunt:
cheltuielile cu personalul şi cheltuielile cu prestaţiile externe.
Ponderea deţinutã de principalele grupe de cheltuieli în total cheltuieli de exploatare este reprezentatã în figura nr. 2:

Figura nr. 2 - Structura cheltuielilor din exploatare în anul 2009
----------
NOTĂ(CTCE)
Reprezentarea graficã a figurii 2 se gãseşte în Monitorul Oficial al României, Partea I, Nr. 491, din 16 iulie 2010, la pagina 5. (A se vedea imaginea asociatã).

f) Cauzele situaţiei actuale
Principalele cauze care au generat situaţia actualã sunt:
- semnarea unor contracte de achiziţii în anul 2008, în valoare de peste 300 milioane de euro, care depãşeşte capacitatea financiarã de platã a CNPR;
- creşterea numãrului de personal şi a cheltuielilor salariale aferente;
- implementarea necorespunzãtoare a mãsurilor prevãzute în Strategia de restructurare a Companiei Naţionale "Poşta Românã" - S.A. în vederea declanşãrii procesului de privatizare a acesteia, aprobatã prin <>Hotãrârea Guvernului nr. 1.134/2008 ;
- amânarea deciziilor privind construcţia şi automatizarea centrelor regionale de tranzit;
- implementarea unor soluţii neviabile în procesul de restructurare, în domeniile:
- proiectarea reţelei de transport prioritare (platforma aerianã) - s-au implementat curse directe între 7 oraşe, la o capacitate şi costuri excesive;
- înnoirea flotei auto - achiziţia de autovehicule nu s-a realizat în baza necesarului real;
- funcţionarea poştei hibride - au fost înfiinţate 4 centre de poştã hibridã, în baza unui parteneriat încheiat în condiţii dezavantajoase pentru CNPR;
- ineficienţa cash managementului;
- neimplementarea unui sistem IT integrat;
- neoptimizarea reţelei de retail şi lipsa segmentãrii acesteia;
- neadaptarea serviciilor express la cerinţele pieţei;
- gestionarea ineficientã a clienţilor majori;
- neîndeplinirea standardelor de calitate;
- neoptimizarea funcţiei de achiziţii.

g) Analiza SWOT a CNPR




┌───────────────────────────────────────────────┬──────────────────────────────────────────┐
│   PUNCTE TARI                                 │   PUNCTE SLABE                           │
│- Portofoliul important de clienţi rezidenţiali│- Lipsa automatizãrii şi mecanizãrii      │
│- Reţeaua extinsã de retail, asigurând accesul │- Absenţa unui sistem informatic          │
│  facil la aceasta                             │  integrat                                │
│- Reţeaua logisticã extinsã (capacitate,       │- Ponderea ridicatã a cheltuielilor       │
│  acoperire şi frecvenţã)                      │  cu munca vie în total cheltuieli        │
│- Patrimoniul imobiliar şi logistic important  │- Situaţia economicã actualã              │
│- Notorietatea mãrcii Poşta Românã             │- Gestiunea relaţiilor cu clienţii        │
│                                               │  (importanţi)                            │
│- Avantajul de preţ pe anumite segmente,       │- Atitudinea negativã a salariaţilor      │
│  inclusiv scutiri de TVA                      │implicaţi în relaţia directã cu clienţii  │
│- Accesul facil la cutiile poştale reziden-    │- Percepţia negativã a clienţilor         │
│  ţiale                                        │ privind calitatea şi fiabilitatea        │
│                                               │ serviciului                              │
│- Aria rezervatã                               │- Sisteme primitive de raportare          │
│                                               │ internã şi de monitorizare               │
│- Accesul la clienţi (prin serviciul universal,│- Politica de preţ insuficient            │
│  inclusiv din aria rezervatã)                 │ aliniatã la piaţã                        │
│- Atractivitatea ridicatã pentru destinatarii  │- Capacitatea limitatã de distribuire     │
│  drepturilor sociale (populaţia în vârstã)    │prin reţea, în mediul urban, a            │
│  graţie distribuirii la domiciliu             │trimiterilor de marketing direct          │
│                                               │neadresat                                 │
│                                               │- Exploatarea insuficientã a reţelei de   │
│                                               │transport (servicii door to door şi       │
│                                               │express)                                  │
│                                               │- Amenajarea improprie a unui numãr mare  │
│                                               │de puncte de acces                        │
│                                               │- Reacţia întârziatã la cerinţele pieţei  │
│                                               │- Lipsa notorietãţii anumitor servicii    │
│                                               │- Contracte de achiziţii pe termen lung   │
│                                               │fãrã posibilitate de denunţare            │
├───────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────┤
│OPORTUNITĂŢI                                   │ AMENINŢĂRI                               │
│- Noile domenii de creştere (comunicare        │- Concurenţa neloialã în aria rezervatã   │
│ digitalã, comerţ electronic, servicii express,│- Liberalizarea pieţei (2013)             │
│ direct mail, procesare informaţii privind     │- Presiunile pentru reducerea veniturilor │
│ trimiterile poştale, poşta hibridã, servicii  │aferente distribuţiei de drepturi sociale │
│ financiare şi altele)                         │(alocaţii, pensii)                        │
│- Dezvoltarea infrastructurii de transport     │- Substituţia cu servicii electronice     │
│- Vânzarea de servicii suplimentare, servicii  │şi financiare                             │
│ în sistem Prioritar, dezvoltarea unei oferte  │- Noii competitori (inclusiv prin         │
│ proprii de servicii integrate                 │ achiziţia unor companii româneşti)       │
│- Potenţialul de creştere al pieţei serviciilor│- Apariţia unei oferte de servicii        │
│ bancare şi de asigurãri                       │integrate sau cuprinzând mai multe        │
│                                               │segmente (procesarea corespondenţei)      │
│                                               │din partea concurenţei                    │
│                                               │- Reglementãrile restrictive privind      │
│                                               │informaţiile cu caracter personal         │
└───────────────────────────────────────────────┴──────────────────────────────────────────┘

În perioada urmãtoare, CNPR va trebui sã gestioneze o serie de provocãri, la nivel atât strategic, cât şi organizaţional. Pentru redresarea situaţiei, devine stringentã implementarea mãsurilor de restructurare prevãzute în prezenta strategie.

III. Obiective ale strategiei de restructurare
Obiectivul general al strategiei de restructurare a CNPR îl reprezintã transformarea companiei într-o organizaţie profitabilã, competitivã, aliniatã la standardele de calitate îndeplinite de cãtre ceilalţi operatori poştali din Uniunea Europeanã şi bine poziţionatã într-o piaţã de servicii poştale liberalizatã total.
Obiective specifice:
- redresarea financiarã a CNPR, astfel încât la sfârşitul anului 2014 sã se înregistreze un profit brut de peste 50 mil lei;
- creşterea ponderii veniturilor din segmentul de servicii financiare la cel puţin 25% în total venituri CNPR, pânã la sfârşitul anului 2014;
- creşterea ponderii volumului de trimiteri pe segmentul de poştã hibridã la cel puţin 22% în total volum de trimiteri procesat de CNPR, pânã la sfârşitul anului 2014;
- menţinerea cotei de piaţã la cel puţin 75% pe segmentul trimiterilor de corespondenţã, la nivelul anului 2014;
- creşterea cotei de piaţã la cel puţin 20% pe segmentul express intern, la nivelul anului 2014.
Pentru realizarea obiectivelor se impune adoptarea de mãsuri de restructurare, încadrate în douã mari grupe, care vizeazã:
- restructurare organizaţionalã;
- restructurare strategicã.

IV. Principii de restructurare
Principiile care guverneazã restructurarea:
1. alinierea reglementãrilor şi ofertei comerciale a CNPR la directivele şi practicile din ţãrile membre ale Uniunii Europene;
2. creşterea flexibilitãţii CNPR la cerinţele pieţelor pe care acţioneazã;
3. separarea competenţelor, specializarea fiecãrui centru de profit şi suport şi diversificarea activitãţilor în domenii conexe;
4. integrarea completã a unei activitãţi într-un centru de suport şi profit;
5. evidenţierea strictã a punctelor de interconectare între centrele de profit şi suport;
6. mãsurarea performanţelor reţelei de retail;
7. stabilirea costurilor pe produs şi, respectiv, pe activitate;
8. optimizarea, specializarea şi pregãtirea personalului pe activitãţi;
9. optimizarea alocãrii resurselor;
10. respectarea standardelor de calitate aferente serviciilor prestate;
11. identificarea clarã a sarcinilor, competenţelor şi responsabilitãţilor individuale în noile centre de profit şi suport;
12. dezvoltarea de investiţii prin atragerea fondurilor necesare finanţãrii unor obiective de investiţii în infrastructura operaţionalã.

V. Mãsuri de restructurare
Restructurarea cuprinde un plan de reorganizare a CNPR, care sã permitã sustenabilitatea financiarã a companiei, bazat pe:
- un program preliminar ce constã în reorganizarea structurii regionale;
- douã linii directoare de reorganizare a CNPR: dezvoltarea a 5 centre de profit şi a 5 centre de suport şi profit;
- un set de mãsuri care vizeazã restructurarea strategicã.
Planul de reorganizare a CNPR pe cele 10 centre de profit şi suport se bazeazã pe soluţii şi mecanisme viabile, identificate de cãtre echipele de proiect dedicate acestui scop.
Obiectivele echipelor de proiect vor viza:
- proiectarea noilor entitãţi în condiţiile respectãrii mãsurilor cuprinse în strategia de restructurare;
- definirea fluxurilor de interconectare între centrele de profit şi suport ale CNPR;
- implementarea proiectelor la termenele stabilite.
A. Reorganizarea structurii regionale
În prezent, structura regionalã a CNPR*) este organizatã în 10 direcţii regionale de poştã, cu urmãtoarea arondare teritorialã:

Structura regionalã a CNPR
----------
NOTĂ(CTCE)
Reprezentarea structurii regionale a CNPR se gãseşte în Monitorul Oficial al României, Partea I, Nr. 491, din 16 iulie 2010, la pagina 7. (A se vedea imaginea asociatã).

Plecând de la urmãtoarele premise:
- actualele direcţii regionale de poştã prezintã o distribuţie neuniformã a numãrului de subunitãţi poştale pe care le coordoneazã;
- Constanţa, Bacãu şi Galaţi sunt regiunile care au cel mai mare potenţial de consolidare;
- prevederile <>Legii nr. 315/2004 privind dezvoltarea regionalã în România, cu modificãrile şi completãrile ulterioare, se impune ca reorganizarea structurii regionale poştale sã urmeze în principiu strategia guvernamentalã privind crearea regiunilor de dezvoltare în România, mãsurã care va conduce la echilibrarea activitãţii la nivelul regiunilor de activitate ale CNPR pe fondul implementãrii noilor structuri.

Regiunile de dezvoltare şi regiunile poştale:


 ┌─────────┬──────────┬───────────────────────────────────┬─────────┬─────────┐
 │Regiunea │ Regiunea │         Judeţe componente         │Locuitori│Suprafaţa│
 │ de dez- │ poştalã  │                                   │         │  (km²)  │
 │voltare  │          │                                   │         │         │
 ├─────────┼──────────┼───────────────────────────────────┼─────────┼─────────┤
 │Nord-Est │Iaşi      │Iaşi, Botoşani, Neamţ, Suceava,    │3.836.875│   30.949│
 │         │          │Bacãu şi Vaslui                    │         │         │
 ├─────────┼──────────┼───────────────────────────────────┼─────────┼─────────┤
 │Sud-Est  │Constanţa │Vrancea, Galaţi, Brãila, Tulcea,   │2.932.124│   35.770│
 │         │          │Buzãu şi Constanţa                 │         │         │
 ├─────────┼──────────┼───────────────────────────────────┼─────────┼─────────┤
 │Sud      │Bucureşti │Argeş, Dâmboviţa, Prahova,         │3.458.759│   34.450│
 │Muntenia │          │Ialomiţa, Cãlãraşi, Giurgiu şi     │         │         │
 │         │          │Teleorman                          │         │         │
 ├─────────┼──────────┼───────────────────────────────────┼─────────┼─────────┤
 │Sud Vest │Craiova   │Olt, Gorj, Dolj, Mehedinţi şi      │2.330.792│   29.212│
 │         │          │Vâlcea                             │         │         │
 ├─────────┼──────────┼───────────────────────────────────┼─────────┼─────────┤
 │Vest     │Timişoara │Arad, Caraş-Severin, Hunedoara şi  │1.930.458│   32.034│
 │         │          │Timiş                              │         │         │
 ├─────────┼──────────┼───────────────────────────────────┼─────────┼─────────┤
 │Nord-Vest│Cluj-     │Bihor, Bistriţa-Nãsãud, Cluj,      │2.737.400│   34.159│
 │         │Napoca    │Maramureş, Satu Mare şi Sãlaj      │         │         │
 ├─────────┼──────────┼───────────────────────────────────┼─────────┼─────────┤
 │Centru   │Braşov    │Alba, Sibiu, Mureş, Harghita,      │2.638.809│   34.100│
 │         │          │Covasna şi Braşov                  │         │         │
 ├─────────┼──────────┼───────────────────────────────────┼─────────┼─────────┤
 │Bucureşti│Bucureşti │Bucureşti şi Ilfov                 │2.198.285│    1.821│
 │-Ilfov   │          │                                   │         │         │
 └─────────┴──────────┴───────────────────────────────────┴─────────┴─────────┘

Noua structurã regionalã a CNPR rãspunde cerinţelor noilor structuri organizatorice.
----------
NOTĂ(CTCE)
Figura reprezentând Noua structurã regionalã a CNPR se gãseşte în Monitorul Oficial al României, Partea I, Nr. 491 din 16.07.2010, la pagina 8. (A se vedea imaginea asociatã).

Paşii urmãtori:
- organizarea activitãţii în noile regiuni, pe mãsura implementãrii noilor structuri organizaţionale;
- implementarea noilor structuri regionale de profit şi suport, în noul context organizatoric, prevãzut la lit. B.
Beneficii:
- reducerea de costuri administrative, operaţionale şi facilitarea restructurãrii funcţiilor suport;
- eficientizarea actului managerial al CNPR şi în acelaşi timp stabilirea clarã a atribuţiunilor ce revin fiecãrei reprezentãri în teritoriu a centrelor de profit şi suport;
- reorganizarea managerialã prin întãrirea rolului managerial asupra funcţionãrii reţelei.

B. Restructurarea organizaţionalã

Structura organizatoricã funcţionalã a C.N. Poşta Românã - S.A.
----------
NOTĂ(CTCE)
Figura reprezentând Structura organizatoricã funcţionalã a C.N. Poşta Românã - S.A. se gãseşte în Monitorul Oficial al României, Partea I, Nr. 491 din 16.07.2010, la pagina 9. (A se vedea imaginea asociatã).

Soluţiile de restructurare organizaţionalã identificate în scopul eficientizãrii activitãţii CNPR constau în reorganizarea pe produs - centre de profit şi în reorganizarea pe activitãţi - centre de suport şi profit.

1. Reorganizarea pe produs - centre de profit
1.1. Sucursala reţea retail
Scop:
- asigurarea interfeţei în relaţia cu clienţii;
- asigurarea accesului la serviciile poştale incluse în sfera serviciului universal;
- realizarea standardelor de calitate asumate;
- dezvoltarea şi rentabilizarea reţelei de subunitãţi;
- segmentarea reţelei de retail şi pregãtirea ei pentru dezvoltarea serviciilor financiare (oficii premium, oficii standard şi oficii de proximitate);
- poziţionarea CNPR ca un partener de încredere pentru proiectele cu terţe pãrţi ce vizeazã activitatea de retail;
- optimizarea structurii regionale;
- implementarea sistemului de indicatori de performanţã;
- dezvoltarea unei forţe de vânzãri dedicate reţelei de retail.
Servicii oferite:
- întreg portofoliul de servicii al CNPR şi al produselor atrase prin parteneriate.
Clienţi-ţintã:
- persoane fizice şi persoane juridice fãrã contract;
- clienţi interni (centre de profit şi suport).
Beneficii:
- profitabilitate operaţionalã;
- optimizarea şi eficientizarea reţelei de retail;
- monitorizarea contribuţiei la profit a subunitãţilor;
- monitorizarea eficienţei serviciilor prestate prin reţeaua de subunitãţi şi îmbunãtãţirea portofoliului de servicii;
- transformarea personalului implicat direct în relaţia cu publicul (oficianţi, agenţi poştali, factori poştali) într-o forţã de vânzãri directã.

1.2. Sucursala servicii poştale
Scop:
- pregãtirea CNPR în vederea liberalizãrii totale a pieţei serviciilor poştale, în scopul contracarãrii efectelor acesteia;
- dezvoltarea şi optimizarea serviciilor poştale în concordanţã cu tendinţele manifestate pe piaţa serviciilor de profil;
- crearea unei forţe de vânzãri specializate;
- securizarea clienţilor strategici şi dezvoltarea portofoliului de clienţi pe segmentul serviciilor poştale.
Servicii oferite:
- Poşta de scrisori;
- Mesagerie;
- Mandate poştale, interne şi internaţionale;
- Distribuţia de drepturi sociale.
Clienţi-ţintã:
- mari emitenţi de corespondenţã comercialã (furnizori de utilitãţi, furnizori de servicii de telecomunicaţii, instituţii bancare, instituţii financiare, companii de asigurãri, autoritãţi ale statului);
- firme de marketing direct, firme de mail management;
- companii care au ca obiect de activitate vânzarea prin poştã;
- societãţile de investiţii financiare.
Beneficii:
- creşterea veniturilor CNPR din segmentul de servicii poştale;
- diversificarea şi fidelizarea portofoliului de clienţi.

1.3. Sucursala servicii financiare
Scop:
- dezvoltarea serviciilor financiare existente interne şi internaţionale;
- lansarea serviciilor financiar-bancare şi de asigurãri prin încheierea de parteneriate;
- crearea unei forţe de vânzãri specializate;
- valorificarea portofoliului de clienţi rezidenţiali existenţi.
Servicii oferite:
- servicii financiar-poştale interne şi internaţionale;
- servicii de transfer de bani intern şi internaţional;
- servicii de încasare a diverselor obligaţii de platã;
- servicii bancare oferite în parteneriat;
- servicii de asigurãri oferite în parteneriat;
- carduri (de debit, de credit şi pre-paid).
Clienţi-ţintã:
- furnizori de utilitãţi, furnizori de servicii de telecomunicaţii, companii bancare, societãţi financiare, companii de asigurãri, administraţii publice centrale şi locale, companii specializate în transfer de bani etc.
Beneficii:
- creşterea ponderii veniturilor din servicii financiare în total venituri;
- extinderea posibilitãţilor de achitare, respectiv încasare a diverselor obligaţii de platã;
- dezvoltarea portofoliului de clienţi;
- fidelizarea clienţilor prin crearea unor oferte personalizate.

1.4. Sucursala poşta rapidã
Scop:
- creşterea cotei de piaţã prin dezvoltarea serviciilor express interne şi internaţionale existente;
- implementarea serviciului "door-to-door" în zonele urbane;
- optimizarea reţelei proprii de distribuţie şi a numãrului de localitãţi cuprinse în sistem Prioripost;
- dezvoltarea unei reţele de transport care asigurã livrãri în regim Z+1 pentru trimiterile la nivel naţional şi în aceeaşi zi pentru expedierile loco;
- crearea unei forţe de vânzãri specializate.
Servicii oferite:
- servicii express interne şi internaţionale.
Clienţi-ţintã:
- instituţii bancare şi financiare, furnizori de utilitãţi şi companii de asigurãri;
- companii care au ca obiect de activitate comerţul alternativ (vânzarea de mãrfuri prin poştã);
- diverse companii de dimensiuni mici şi mijlocii care utilizeazã în prezent serviciile concurenţilor pentru expedierea produselor cãtre destinatarii finali (de exemplu: firme de service auto, distribuitori de cosmetice, firme de confecţii care au puncte de desfacere în teritoriu etc.).
Beneficii:
- creşterea veniturilor CNPR din segmentul de servicii express;
- creşterea gradului de accesibilitate a reţelei în mediul urban;
- diversificarea şi fidelizarea portofoliului de clienţi.

1.5. Sucursala servicii integrate
Scop:
- dezvoltarea serviciilor integrate de tip "one-stop-shop" care sã contracareze efectele substituţiei electronice;
- dezvoltarea soluţiilor e-business;
- penetrarea unei pieţe de nişã (comunicare digitalã şi comerţ electronic);
- crearea unei forţe de vânzãri specializate.
Servicii oferite:
- servicii complete pentru expedierea scrisorilor comerciale, facturilor, documentelor bancare şi a altor comunicãri comerciale;
- servicii complete pentru dezvoltarea vânzãrii prin poştã;
- producţie şi execuţie pentru acţiuni de marketing direct;
- servicii informatice pentru suport acţiuni de marketing direct;
- management baze de date (construcţie şi administrare baze de date);
- marketing direct adresat şi neadresat.
Clienţi-ţintã:
- marii emitenţi de corespondenţã comercialã (instituţii bancare, furnizori de utilitãţi, furnizori de servicii de telecomunicaţii, societãţi financiare, companii de asigurãri);
- marii retaileri (hipermarketuri, supermaketuri etc.) care dezvoltã constant campanii promoţionale;
- companii cu obiect principal de activitate comerţul alternativ (vânzarea prin poştã).
Beneficii:
- creşterea veniturilor CNPR prin oferirea de soluţii integrate, adaptate cerinţelor pieţei;
- dezvoltarea portofoliului de clienţi;
- fidelizarea clienţilor prin crearea unor oferte personalizate.

2. Reorganizarea pe activitãţi - centre de suport şi profit
2.1. Sucursala afaceri imobiliare
Scop:
- administrarea şi dezvoltarea unitarã a patrimoniului imobiliar;
- reglementarea statutului juridic al imobilelor şi terenurilor aflate în patrimoniu;
- asigurarea spaţiilor pentru centrele de profit şi suport.
Servicii oferite:
- asigurarea necesarului de spaţii şi terenuri pentru desfãşurarea activitãţilor în condiţii optime (achiziţie sau închiriere);
- amenajarea spaţiilor conform standardelor şi cerinţelor pentru unitãţile de retail.
Clienţi-ţintã:
- clienţi interni (centre de profit si suport) şi externi;
Beneficii:
- îmbunãtãţirea imaginii CNPR;
- optimizarea costurilor de exploatare şi întreţinere;
- valorificarea profitabilã a spaţiilor, terenurilor disponibile şi derularea de afaceri imobiliare (tranzacţii şi schimburi imobiliare, proiectare etc.) în scopul creşterii veniturilor din aceastã activitate.

2.2. Sucursala transport
Scop:
- optimizarea activitãţii de transport;
- dezvoltarea şi diversificarea serviciilor de transport oferite clienţilor interni şi externi;
- gestionarea unitarã a mijloacelor şi reţelelor de transport;
- dezvoltarea activitãţii de armurier.
Servicii oferite:
- activitãţi de transport, întreţinere şi reparaţii auto.
Clienţi-ţintã:
- clienţi interni (centre de profit şi suport) şi externi.
Beneficii:
- diminuarea cheltuielilor de mentenanţã şi reparaţii;
- optimizarea capacitãţilor de transport, în funcţie de necesarul diferitelor segmente de transport;
- obţinerea de venituri suplimentare din oferirea serviciilor de transport cãtre terţi.

2.3. Sucursala Fabrica de timbre
Scop:
- eficientizarea activitãţii;
- creşterea competitivitãţii prin retehnologizarea cu echipamente specifice performante;
- diversificarea gamei de produse în vederea atragerii de clienţi externi.
Servicii oferite:
- concepţie graficã, tehnoredactare, machetare;
- tipar - timbre şi efecte poştale, mape, formulare cu regim special, tipizate, calendare, coli cu antet, afişe şi pliante, postere;
- alte servicii: confecţionarea de ştampile, confecţionarea de plicuri.
Clienţi-ţintã:
- clienţi interni (centre de profit şi suport) şi externi.
Beneficii:
- extinderea gamei de servicii şi produse şi creşterea portofoliului de clienţi;
- profitabilizarea serviciilor;
- creşterea performanţelor personalului operativ în noile condiţii tehnologice.

2.4. Sucursala IT&C
Scop:
- gestionarea unitarã a sistemului informatic;
- implementarea unitarã a unui sistem informatic integrat;
- asigurarea mentenanţei sistemelor informatice.
Servicii oferite:
- servicii de software şi hardware, administrare şi operare sisteme informatice;
- gestiunea bazelor de date.
Clienţi-ţintã:
- clienţi interni (centre de profit şi suport) şi externi.
Beneficii:
- furnizarea de date şi informaţii în timp real nivelului decizional;
- flexibilitate la modificãrile pieţei şi la provocãrile concurenţiale;
- dezvoltarea de aplicaţii informatice necesare diversificãrii serviciilor;
- reducerea costurilor prin standardizarea sistemului IT&C;
- creşterea productivitãţii muncii.

2.5. Centrul de pregãtire profesionalã
Scop:
- dezvoltarea profesionalã a personalului CNPR, prin derularea sistematicã a programelor de instruire;
- asigurarea necesarului de instruire personalului CNPR.
Servicii oferite:
- servicii de instruire şi perfecţionare profesionalã.
Clienţi-ţintã:
- clienţi interni (centre de profit şi suport) şi externi.
Impact:
- creşterea performanţelor angajaţilor;
- îmbunãtãţirea imaginii CNPR;
- creşterea veniturilor CNPR.

3. Reorganizarea activitãţilor din centralul CNPR
Rolul Administraţiei centrale a CNPR în actualul context organizatoric constã în:
- asigurarea implementãrii la nivelul sucursalelor CNPR a legislaţiei şi normelor derivate din directivele europene în domeniul poştal şi a tendinţelor manifestate pe piaţa de profil;
- asigurarea respectãrii condiţiilor impuse prin legislaţia în domeniu privind furnizarea serviciilor din sfera serviciului universal;
- asigurarea ansamblului proceselor de management la nivelul sucursalelor CNPR;
- controlul şi monitorizarea activitãţii de implementare a politicilor şi strategiilor la nivelul sucursalelor;
- asigurarea reprezentãrii CNPR în relaţia cu organismele interne şi internaţionale.

Organigrama Administraţiei centrale a CNPR este prezentatã în figura nr. 3
Figura nr. 3 - Organigrama Administraţiei centrale a CNPR
----------
NOTĂ(CTCE)
Figura nr. 3 reprezentând Organigrama Administraţiei centrale a CNPR se gãseşte în Monitorul Oficial al României, Partea I, Nr. 491 din 16.07.2010, la pagina 12. (A se vedea imaginea asociatã).

C. Mãsuri de restructurare strategicã
Mãsurile de restructurare strategicã se vor implementa sub coordonarea structurilor din centralul CNPR de cãtre centrele de profit şi suport, dupã caz.
1. Sortarea automatã
Descrierea mãsurii:
- introducerea echipamentelor de sortare automatã în scopul înlocuirii procesãrii manuale;
- asigurarea sortãrii detaliate a trimiterilor cu conţinut documente pânã la nivelul rutei unui factor poştal şi a trimiterilor cu conţinut marfã pânã la nivelul subunitãţii poştale;
- realizarea automatizãrii, conform programului, la nivelul centrelor de sortare: Bucureşti, Cluj-Napoca, Iaşi şi Timişoara, prin atragerea de finanţare şi realizarea investiţiei pânã la momentul liberalizãrii totale a pieţei.

Gradul de acoperire al codurilor poştale detaliate pe distanţe de factor este prezentat în figura nr. 4.
Figura nr. 4 - Gradul de acoperire al codurilor poştale detaliate pe distanţe de factor
----------
NOTĂ(CTCE)
Figura nr. 4 reprezentând Gradul de acoperire al codurilor poştale detaliate pe distanţe de factor se gãseşte în Monitorul Oficial al României, Partea I, Nr. 491 din 16.07.2010, la pagina 13. (A se vedea imaginea asociatã).

Paşii urmãtori:
- definitivarea bazei de date cu codurile poştale;
- realizarea cataloagelor cu codurile poştale atât pe suport fizic, cât şi electronic;
- implementarea unui program de promovare în rândul clienţilor privind necesitatea şi beneficiile folosirii codurilor poştale;
- identificarea locaţiilor pentru amplasarea centrelor de sortare Iaşi şi Timişoara;
- identificarea modalitãţilor de finanţare;
- stabilirea parametrilor tehnici şi funcţionali ai viitoarelor centre de sortare automate;
- iniţierea procedurii de achiziţie.
Beneficii:
- creşterea calitãţii serviciilor;
- creşterea productivitãţii muncii;
- reducerea costurilor operaţionale pe segmentele de distribuţie;
- crearea condiţiilor pentru atragerea unor clienţi cu volume semnificative de trimiteri poştale la o singurã expediţie;
- îmbunãtãţirea condiţiilor de muncã pentru salariaţi.

2. Reproiectarea serviciilor express
Descrierea mãsurii:
- dezvoltarea segmentului express şi consolidarea operaţiunilor;
- orientarea cãtre client (KAM, servicii personalizate);
- portofoliu extins de servicii cu valoare adãugatã (implementarea serviciilor de tip "door-to-door");
- dezvoltarea noii structuri în vederea atingerii unei poziţii de top pe aceastã piaţã.
Paşii urmãtori:
- dezvoltarea unei reţele competitive care poate efectua livrãri în sistem de vitezã Z+1 (Z este ziua prezentãrii) pentru trimiterile la nivel naţional şi în aceeaşi zi pentru expedierile loco;
- reorganizarea lanţului de distribuţie în vederea implementãrii serviciilor "door-to-door";
- extinderea facilitãţilor oferite clienţilor;
- definirea unei politici comerciale în concordanţã cu cerinţele pieţei şi politicile concurenţiale;
- modernizarea portofoliului de servicii în concordanţã cu cererea pieţei;
- crearea unei forţe de vânzãri specializate;
- implementarea de call centers pentru preluarea comenzilor corelat cu managementul de flotã.
Beneficii:
- creşterea cotei de piaţã pe segmentul express;
- diversificarea portofoliului de clienţi;
- fidelizarea clienţilor prin crearea unor oferte personalizate care rãspund unor cerinţe multiple şi complexe;
- optimizarea şi eficientizarea activitãţii.

3. Lansarea serviciilor bancare şi de asigurãri
Descrierea mãsurii:
- dezvoltarea portofoliului de servicii financiare:
- depozite pentru persoane fizice;
- credite de consum;
- carduri (de debit, de credit şi pre-paid);
- produse de asigurãri;
- schimb valutar.
- stabilirea modalitãţilor de vânzare a serviciilor financiare prin reţeaua de retail a CNPR.
Paşii urmãtori:
- definitivarea unor parteneriate cu instituţii financiare, bancare şi societãţi de asigurãri;
- dezvoltarea unei forţe de vânzãri specializate;
- elaborarea unor programe de atragere a clienţilor din sfera furnizorilor de servicii de utilitãţi, telecomunicaţii, bãnci etc.;
- pregãtirea reţelei retail pentru prestarea serviciilor financiarbancare şi de asigurãri.
Beneficii:
- creşterea portofoliului de clienţi pe segmentul de servicii financiare;
- creşterea profitabilitãţii CNPR şi implicit a veniturilor realizate din aceste servicii.

4. Dezvoltarea Serviciilor integrate - Poştã hibridã, marketing direct integrat
4.1. Poştã hibridã
Descrierea mãsurii:
- înfiinţarea a 7 centre de poştã hibridã, proprii CNPR, pentru deservirea clienţilor majori în cadrul centrelor de tranzit, cu capacitate de 0,5-1 milion trimiteri/lunã pentru fiecare centru, cu posibilitãţi de extindere a capacitãţii în sistem modular.
Paşii urmãtori:
- identificarea oportunitãţilor de dezvoltare pe piaţã;
- prioritizarea locaţiilor pentru dezvoltarea etapizatã a centrelor de poştã hibridã (de exemplu, asigurarea acoperirii în zona Moldova);
- identificarea unor surse de finanţare pentru realizarea centrelor de poştã hibridã.
Beneficii:
- atragerea şi retenţia clienţilor strategici, în special a celor din zona marilor emitenţi de corespondenţã comercialã (de exemplu, utilitãţi, telecom);
- reducerea şi eficientizarea costurilor prin eliminarea segmentului de transport interregional şi prin simplificarea procedurii (eliminarea sortãrii şi ştampilãrii manuale);
- reducerea timpilor de circulaţie;
- simplificarea activitãţii clientului de-a lungul lanţului valoric.

4.2. Marketing direct integrat
Descrierea mãsurii:
- integrarea de-a lungul lanţului valoric a etapelor: gestiunea bazei de date a adreselor, producţie, distribuţie, gestiunea rãspunsurilor;
- folosirea în comun a facilitãţilor de producţie dezvoltate în cadrul proiectului de poştã hibridã, pentru a diminua riscul investiţiei şi a creşte eficienţa.
Paşii urmãtori:
- integrarea centrelor de poştã hibridã în producţia de marketing direct prin înfiinţarea unei sucursalei specializate de profil;
- analiza posibilitãţii de extindere a pachetului oferit clienţilor, cu servicii de gestiune a rãspunsurilor şi serviciul de gestiune a bazei de date a adreselor;
- crearea unor pachete integrate de servicii şi oferirea lor cãtre clienţii existenţi şi potenţiali.
Beneficii:
- adoptarea unei poziţii de preţ competitive pentru produsul cu valoare adãugatã (servicii integrate);
- poziţionarea companiei pentru creştere în acest domeniu.

5. Gestionarea clienţilor strategici (KAM)
Descrierea mãsurii:
- segmentarea clienţilor, sistematizarea proceselor de vânzare şi dezvoltarea unor procese noi cu instrumente specifice;
- planificarea obiectivelor de vânzãri, susţinutã de monitorizarea constantã a gradului de îndeplinire a acestora;
- crearea unui management al clienţilor (KAM şi Small Account) diferenţiat şi activ, corespunzãtor segmentelor de piaţã gestionate de sucursalele specializate.
Paşii urmãtori:
- segmentarea clienţilor în funcţie de importanţa acestora şi domeniul în care activeazã;
- crearea unor structuri de vânzãri specializate cu reprezentare teritorialã la nivelul centrelor de profit;
- analiza resurselor interne şi a necesarului de recrutare;
- analiza şi validarea instituirii unui sistem de remuneraţie variabilã;
- specializarea KAMs, atât pe domeniile-ţintã identificate (telecomunicaţii, utilitãţi, servicii financiare, marketing direct etc.), cât şi pe produsele şi serviciile aflate în gestiunea sucursalelor;
- stabilirea clarã a atribuţiilor şi instruirea KAMs şi a agenţilor de vânzãri de la nivelul centrelor de profit;
- introducerea integralã a pachetului de instrumente de lucru privind managementul vânzãrilor.
Beneficii:
- creşterea vânzãrilor şi a satisfacţiei clienţilor prin accelerarea proceselor de vânzare şi creşterea productivitãţii;
- management diferenţiat şi activ al clienţilor pentru a asigura retenţia şi a genera cererea etc.;
- forţã de vânzãri dedicatã cu responsabilitãţi clar definite.

6. Crearea forţei de vânzãri retail
Descrierea mãsurii:
- organizarea unei forţe de vânzãri retail la nivel teritorial (regional şi judeţean) care sã asigure:
- dezvoltarea şi implementarea unor strategii de marketing (programe de fidelizare a clienţilor, promoţii etc.) la nivelul subunitãţilor poştale, în vederea menţinerii şi atragerii de noi clienţi;
- suport în realizarea obiectivelor de vânzãri, prin identificarea unor noi segmente de piaţã;
- coordonarea şi monitorizarea gradului de îndeplinire a obiectivelor de vânzãri (retail);
- transformarea oficianţilor poştali şi a factorilor poştali într-o forţã de vânzãri directe;
- implementarea unui sistem de recompensare pentru performanţe în vânzãri;
- îmbunãtãţirea performanţei echipei de vânzãri pe canalul de distribuţie;
- dezvoltarea unor programe de instruire pentru forţa de vânzãri retail.
Beneficii:
- menţinerea şi extinderea portofoliului de clienţi;
- dezvoltarea unei relaţii eficiente şi profesionale cu clienţii;
- creşterea veniturilor din activitatea de retail;
- schimbarea atitudinii forţei de vânzãri directe în abordarea clienţilor.

7. Implementarea sistemului IT integrat
Descrierea mãsurii:
- reorganizarea activitãţii IT, care sã asigure coordonarea eficientã a centrelor de profit şi suport;
- unificarea tuturor informaţiilor existente în CNPR şi crearea unui flux informaţional eficient;
- implementarea unui sistem IT integrat, utilizabil în toate unitãţile CNPR.
Interconectarea informaţiilor prin sistemul IT este prevãzutã în figura nr. 5.

Figura nr. 5
----------
NOTĂ(CTCE)
Figura nr. 5 se gãseşte în Monitorul Oficial al României, Partea I, Nr. 491 din 16.07.2010, la pagina 14. (A se vedea imaginea asociatã).

Paşii urmãtori:
- contactarea unei companii de consultanţã care sã asigure auditarea sistemului actual prin selectarea, structurarea şi prioritizarea cerinţelor de achiziţii în vederea implementãrii unui sistem IT integrat;
- realizarea caietului de sarcini şi organizarea unei licitaţii pentru a alege furnizorul soluţiei ERP, furnizor ce va avea şi responsabilitatea integrãrii;
- realizarea unui program de mãsuri care sã asigure o nouã gândire organizatoricã privind coordonarea unitarã a sistemului IT din CNPR.
Beneficii:
- acces facil la un sistem modern de monitorizare, raportare şi control;
- identificarea şi stabilirea costurilor alocate unui produs, unor grupe de produse anume, prin monitorizarea tuturor resurselor de-a lungul întregului lanţ valoric;
- realizarea unor noi fluxuri informaţionale între centrele de profit şi suport;
- reducerea costurilor operaţionale şi creşterea veniturilor.

8. Optimizarea activitãţii de cash management
Descrierea mãsurii:
- internalizarea activitãţilor de procesare şi transport de numerar;
- redimensionarea necesarului de personal;
- achiziţionarea unui numãr de 400 de autovehicule de transport de valori necesare transportului pe toate segmentele.
Paşii urmãtori:
- identificarea locaţiilor unde urmeazã a se amenaja sediile noilor centre de procesare;
- asigurarea sistemelor de pazã şi securitate;
- proiectarea unei aplicaţii informatice;
- achiziţionarea utilajelor necesare procesãrii numerarului (maşini de numãrat bancnote, case de bani etc.);
- stabilirea necesarului de forţã de muncã.
Beneficii:
- reducerea cheltuielilor de procesare şi transport de numerar;
- gestionarea eficientã a numerarului.

VI. Proiecţie economicã 2010-2014
Proiecţia economicã pentru perioada 2010-2014, concretizatã în proiecţia principalilor indicatori (tabelul nr. 5), se bazeazã pe:
1. implementarea integralã a mãsurilor de restructurare prezentate, care vor conduce la redresarea CNPR începând cu semestrul al II-lea 2011;
2. datele Comisiei Naţionale de Prognozã pentru perioada 2011-2014 în ceea ce priveşte cursul de schimb euro, rata medie a inflaţiei şi câştigul mediu pe economie;
3. informaţii privind veniturile:
- majorãrile tarifare prevãzute pentru serviciile din sfera serviciului universal în anul 2011 (pentru trimiterile de corespondenţã neprioritarã, treapta I de greutate, un ritm de creştere de 20% şi pentru coletele poştale cu greutatea pânã la 10 kg, un ritm de creştere de 16,7%) şi în anul 2012 (un ritm de creştere de 7% pentru serviciile universale şi neuniversale);
- dimensionarea veniturilor din distribuirea de drepturi sociale (se estimeazã o reducere a acestor venituri în medie cu 3% anual), ţinând seama de prevederile cuprinse în proiectul legii pensiilor, respectiv:
- creşterea punctului de pensie pentru pensiile din bugetul asigurãrilor sociale de stat cu rata inflaţiei, la care se adaugã jumãtate din creşterea realã a salariului mediu brut prognozatã pentru anii urmãtori;
- comisionul pentru distribuirea pensiilor la domiciliul beneficiarilor este de maximum 1%, negociabil, din valoarea pensiilor plãtite;
- diminuarea cu 5% în anul 2013 a veniturilor din trimiterile de corespondenţã, ca efect al liberalizãrii pieţei poştale interne;
4. informaţii privind cheltuielile:
- s-au luat în calcul evoluţia din perioada 2005-2009 şi mãsurile de redresare a situaţiei economico-financiare a CNPR, concretizate în renegocierea unor contracte cu marii furnizori de servicii;
- reflectarea în amortizare a achiziţiilor pentru investiţii (echipamente de tipãrire, de anvelopare şi maşini de francat) şi achiziţionarea unui sistem IT integrat, precum şi punerea în funcţiune a noilor centre regionale de tranzit automatizate din Bucureşti, Iaşi şi Timişoara, a utilajelor cu care vor fi dotate acestea, precum şi automatizarea centrului regional de tranzit Cluj-Napoca;
- cheltuielile cu redevenţele pentru concesionarea terenurilor pentru centrele regionale de tranzit Iaşi şi Timişoara;
- internalizarea activitãţii de procesare a numerarului şi cheltuielile cu leasingul pentru cele 400 de maşini de transportat valori, începând cu semestrul al II-lea 2011.

Proiecţia principalilor indicatori (tabelul nr. 5)

Tabelul nr. 5


 ──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
 Denumirea indicatorilor                                              [mii lei]
 ──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
                             2010       2011       2012       2013      2014
 ──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
 Venituri din exploatare  1.460.000  1.562.200  1.655.800  1.738.500  1.790.700
 Cheltuieli din           1.658.427  1.650.875  1.650.464  1.730.259  1.764.853
 exploatare
 Rezultat din exploatare   -198.427    -88.675      5.336      8.241     25.847
 Venituri totale          1.504.500  1.602.700  1.694.800  1.776.700  1.828.600
 Cheltuieli totale        1.675.017  1.663.140  1.662.981  1.743.089  1.777.978
 Rezultat brut             -170.517    -60.440     31.819     33.611     50.622
 ──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────

VII. Principalele obiective de investiţii
Mãsurile de restructurare propuse implicã realizarea urmãtoarelor obiective principale de investiţii (tabelul nr. 6):

Tabelul nr. 6


 ┌────┬────────────────────────┬──────────────────┬───────────────────────────┐
 │Nr. │     Obiectivul de      │     Valoarea     │     Sursa de finanţare    │
 │crt.│       investiţii       │                  │                           │
 ├────┼────────────────────────┼──────────────────┼───────────────────────────┤
 │  1.│Automatizarea centrelor │~ 70 milioane euro│Credit furnizor sau parte- │
 │    │de sortare (know-how,   │(în funcţie de    │neriat public-privat       │
 │    │construcţii, dotãri cu  │strategia aborda- │(conform sarcinilor rezul- │
 │    │tehnologie poştalã,     │tã, nivelul       │tate din şedinţa Guvernului│
 │    │software, training)     │dotãrilor etc.)   │din 29 ianuarie 2010       │
 │    │                        │                  │privind ridicarea partene- │
 │    │                        │                  │riatului public-privat la  │
 │    │                        │                  │rang de politicã a Guver-  │
 │    │                        │                  │nului pentru toate dome-   │
 │    │                        │                  │niile de investiţii din    │
 │    │                        │                  │România)                   │
 ├────┼────────────────────────┼──────────────────┼───────────────────────────┤
 │  2.│Implementarea sistemului│~ 10 milioane euro│Credit furnizor            │
 │    │integrat ERP (software, │(+/-10%)          │                           │
 │    │training, echipamente)  │                  │                           │
 ├────┼────────────────────────┼──────────────────┼───────────────────────────┤
 │  3.│Achiziţia echipamentelor│12,5 milioane euro│Credit bancar - 2010       │
 │    │de tipãrire şi          │                  │                           │
 │    │anvelopare              │                  │                           │
 ├────┼────────────────────────┼──────────────────┼───────────────────────────┤
 │  4.│Achiziţia maşinilor de  │6,7 milioane euro │Credit bancar - 2010       │
 │    │francat şi a sistemului │                  │                           │
 │    │informatic              │                  │                           │
 ├────┼────────────────────────┼──────────────────┼───────────────────────────┤
 │  5.│Reorganizarea transpor- │10 milioane euro  │Leasing 2011               │
 │    │tului de trimiteri      │                  │                           │
 │    │poştale şi de numerar şi│                  │                           │
 │    │a procesãrii numerarului│                  │                           │
 ├────┼────────────────────────┼──────────────────┼───────────────────────────┤
 │  6.│Extinderea reţelei VPN  │~ 4 milioane euro │Surse proprii şi contribu- │
 │    │                        │                  │ţie atrasã ca urmare a     │
 │    │                        │                  │parteneriatului cu o insti-│
 │    │                        │                  │tuţie bancarã şi una de    │
 │    │                        │                  │asigurãri                  │
 └────┴────────────────────────┴──────────────────┴───────────────────────────┘

VIII. Calendar de implementare
Strategia de restructurare a CNPR este elaboratã într-o structurã de activitãţi care converg cãtre rezultatul final impus - transformarea CNPR într-o organizaţie profitabilã.
În scopul realizãrii acestui deziderat lucreazã echipe de proiect, alocate reorganizãrii structurii regionale, restructurãrii organizaţionale şi restructurãrii strategice.
Rolul acestor echipe este acela de a diagnostica situaţia actualã a activitãţii pe care o reprezintã, de a analiza modalitãţile concrete de organizare, restructurare sau optimizare a activitãţii, în funcţie de obiectiv, având în vedere modele de funcţionare în piaţã a unor entitãţi cu profil asemãnãtor, precum şi modele de organizare şi funcţionare ale unor operatori poştali internaţionali.
Monitorizarea activitãţii echipelor de proiect se realizeazã de cãtre o echipã de management de proiect sub coordonarea unui director de proiect, care are misiunea de a conduce procesul de realizare a proiectelor şi de implementare a mãsurilor respective.
Calendarul centralizat de implementare a mãsurilor de reorganizare a structurii regionale, de restructurare organizaţionalã şi de restructurare strategicã este (tabelul nr. 7):

Tabelul nr. 7


 ──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
                        Mãsura                        Termenul de   Durata de
                                                     implementare  implementare
 ──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
 Reorganizarea structurii regionale                    1.07.2010      6 luni
 Restructurarea organizaţionalã
 Reorganizarea pe produs - centre de profit
 - Sucursala reţea retail                              1.06.2010      3 luni
 - Sucursala servicii poştale                          1.06.2010      3 luni
 - Sucursala servicii financiare                       1.06.2010      3 luni
 - Sucursala poştã rapidã                              1.05.2010      3 luni
 - Sucursala servicii integrate                        1.06.2010      6 luni
 Reorganizarea pe activitãţi - centre de suport şi
 profit
 - Sucursala afaceri imobiliare                        1.06.2010      6 luni
 - Sucursala transport                                 1.04.2010      3 luni
 - Sucursala Fabrica de timbre                         1.05.2010      3 luni
 - Sucursala IT&C                                      1.06.2010      3 luni
 - Sucursala Centrul de pregãtire profesionalã         1.06.2010      3 luni
 Reorganizarea activitãţilor din centralul CNPR        1.06.2010      3 luni

 Restructurarea strategicã
 Sortarea automatã                                     1.04.2010     30 luni
 Reproiectarea serviciilor express                     1.06.2010      6 luni
 Lansarea serviciilor financiar-bancare şi de          1.07.2010      6 luni
 asigurãri
 Dezvoltarea serviciilor integrate                     1.06.2010      6 luni
 Gestionarea clienţilor strategici (KAM)               1.06.2010      3 luni
 Crearea forţei de vânzãri retail                      1.07.2010      6 luni
 Implementarea sistemului IT integrat                  1.07.2010     18 luni
 Optimizarea activitãţii de cash management            1.07.2010      6 luni
 ──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────

----------

Newsletter GRATUIT

Aboneaza-te si primesti zilnic Monitorul Oficial pe email

Tags: Monitorul Oficial, Acte Monitorul Oficial, Hotarare, Guvernul Romaniei, HOTARARE nr. 572 din 16 iunie 2010

Comentarii

Fii primul care comenteaza.

MonitorulJuridic.ro este un proiect:

Atentie, Juristi!

5 modele Contracte Civile si Acte Comerciale - conforme cu Noul Cod civil si GDPR

Legea GDPR a modificat Contractele, Cererile sau Notificarile obligatorii

Va oferim Modele de Documente conform GDPR + Clauze speciale

Descarcati GRATUIT Raportul Special "5 modele Contracte Civile si Acte Comerciale - conforme cu Noul Cod civil si GDPR"