În scopul pregătirii restructurării şi privatizării "Companiei Naţionale "Posta Română" - S.A.", Guvernul României a adoptat Hotărârea nr. 728/2005 privind unele măsuri pentru declanşarea procesului de privatizare a "Companiei Naţionale "Posta Română" - S.A.". Urmare adoptării acestei hotărâri, Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informatiei a organizat procesul de selecţie a consultantului, selecţie în urma căreia o fost declarata câştigătoare oferta prezentată de firma Roland Berger Strategy Consultants GmbH, care a întrunit cel mai mare punctaj conform grilei stabilite şi prezentate în Cererea de Oferta de Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informatiei. Pornind de la prevederile Hotărârii Guvernului nr. 728/2005 privind unele măsuri pentru declanşarea procesului de privatizare a "Companiei Naţionale "Posta Română" - S.A." şi ale articolului 215 din Normele metodologice de aplicare a Ordonanţei de urgenta nr. 88/1997 privind privatizarea societăţilor comerciale, cu modificările şi completările ulterioare şi a Legii nr. 137/2002 privind unele măsuri pentru accelerarea privatizării, aprobate prin Hotărârea Guvernului nr. 577/2002, Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informatiei a negociat cu firma Roland Berger Strategy Consultants GmbH un contract de consultanţa şi servicii financiare pentru restructurarea "Companiei Naţionale "Posta Română" - S.A." ("Contractul"), care cuprinde sarcinile care trebuiesc îndeplinite de consultant precum şi componenta fixa a onorariului cuvenit pentru îndeplinirea acestor sarcini, ale cărui principale prevederi sunt prezentate în cele ce urmează: Părţile contractante: - Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informatiei ("Autoritatea Contractantă"/"Angajatorul"); – Roland Berger Strategy Consultants GmbH ("Consultantul"). I. Preambul UNDE: a) Angajatorul a solicitat Consultantului sa îi furnizeze anumite servicii de consultanţa financiară, asa cum sunt definite în Termenii de Referinţa anexati la prezentul Contract, denumite în continuare "Servicii"; b) Consultantul, după ce a demonstrat Angajatorului ca are pregătirea profesională, personalul şi resursele tehnice solicitate, a fost selectat de Angajator şi a agreat sa furnizeze Serviciile în termenii şi condiţiile menţionate în prezentul Contract; Prin urmare, Părţile prezentului Contract, convin următoarele: 1. Prezentul Contract împreună cu Anexele sale conţine toate înţelegerile intervenite între Părţi şi anulează orice angajament sau înţelegere anterioare referitoare la obiectul lui. 2. Nici o modificare la prezentul Contract sau la Anexele sale nu va avea efect şi nu va fi valabilă decât dacă este facuta în scris şi semnată de/sau în numele Părţilor. 3. Următoarele documente anexate vor fi considerate parte integrantă din acest Contract: (a) Condiţii Generale de Contract; (b) Condiţii Speciale de Contract; (c) Anexe: Anexa A: Descrierea Serviciilor (Termenii de Referinţa şi Cerinţe de Raportare); Anexa B: Descrierea Abordarii, Metodologiei şi a Planului de lucru; Anexa C: Lista Personalului Principal (inclusiv CV-urile) şi a Subconsultanţilor; Anexa D: Formular de Scrisoare de Garanţie Bancară; Anexa E: Angajament de Confidenţialitate; 4. Drepturile şi obligaţiile reciproce ale Angajatorului şi Consultantului vor fi stabilite prin Contract, şi vor consta în special în următoarele: (a) Consultantul va realiza Serviciile în conformitate cu prevederile Contractului; şi (b) Angajatorul/Compania va efectua plăţile către Consultant în conformitate cu prevederile Contractului. 5. Modificarea clauzelor contractuale se face de comun acord, prin Acte Adiţionale, încheiate în forma scrisă. 6. Locul încheierii Contractului este sediul Angajatorului. 7. Prezentul Contract a fost întocmit în patru exemplare, doua în limba română şi doua în limba engleza. 8. Varianta în limba română prevalează. În consecinţa, Părţile au decis ca acest Contract să fie semnat, în numele lor, la data înscrisă la începutul prezentului Contract. Pentru şi în numele MINISTERUL COMUNICAŢIILOR ŞI TEHNOLOGIEI INFORMAŢIILOR Zsolt Nagy Ministru Pentru şi în numele Roland Berger Strategy Consultants GmbH Reprezentant Autorizat II. CONTRACT - CONDIŢII GENERALE 1. PREVEDERI GENERALE 1.1. Definiţii Dacă nu se precizează altfel în context, următorii termeni semnifica după cum urmează, ori de câte ori vor fi folosiţi în textul acestui Contract: (a) "Legea Aplicabilă", înseamnă legile şi orice alte acte normative din România, asa cum sunt ele emise şi în vigoare la momentul respectiv, (b) "Contractul" înseamnă Contractul semnat de către Părţi, cuprinzând Condiţiile Generale (CG), şi Condiţiile Speciale (CS) împreună cu toate documentele enumerate în preambulul acestui Contract; (c) "Preţul de Contract" înseamnă preţul care urmează a fi plătit pentru realizarea Serviciilor, conform clauzei CG 6 coroborata cu clauza CS 6.2 şi 6.3 din Contract; (d) "CG" înseamnă prezentele Condiţii Generale ale Contractului; (e) "CS" înseamnă Condiţii Speciale ale Contractului, prin care pot fi amendate sau suplimentate CG; (f) "Data Efectivă" înseamnă data de la care Contractul intră în vigoare ca urmare a clauzei 2.1; (g) "Parte" înseamnă Angajatorul sau Consultantul, în funcţie de situaţie, şi "Părţile" semnifica Angajatorul şi Consultantul; (h) "Personal" înseamnă persoanele angajate de Consultant sau de oricare Subconsultant ca salariaţi şi desemnaţi sa participe la realizarea Serviciilor sau unei părţi a acestora, pe perioada de timp cat continua să fie angajaţi şi desemnaţi sa participe la realizarea Serviciilor. (i) "Personal străin" înseamnă astfel de persoane care la data angajării aveau domiciliul în alta ţara decât România; (j) "Personal local" înseamnă persoane care la data angajării aveau domiciliul în România; (k) "Personal principal" înseamnă Personal asa cum este definit la clauza CG 4.2(a); (l) "Proiect" înseamnă proiectul de restructurare în vederea privatizării Companiei lansat de Angajator; (m) "Servicii" înseamnă lucrările ce urmează a fi realizate de Consultant, ca urmare a acestui Contract, asa cum sunt descrise în Anexa A; (n) "Subconsultant" înseamnă orice persoană sau firma căreia Consultantul subcontracteaza orice parte a Serviciilor în conformitate cu prevederile clauzelor CG 3.6 şi 4; (o) "Terta Parte" înseamnă orice persoană sau entitate, alta decât Angajatorul, Consultantul sau Subconsultantul; (p) "Onorariul de Angajare" înseamnă componenta fixa a Preţului de Contract specificată la clauza CS 6.2., incluzând cheltuielile efectuate de Consultant în realizarea tuturor documentelor şi etapelor necesare pentru îndeplinirea în cele mai bune condiţii a Contractului, inclusiv costuri pentru personalul propriu sau subcontractat, precum şi alte cheltuieli. (r) "Garanţie de buna execuţie" înseamnă garantarea realizării adecvate, corecte şi în termen a Serviciilor, printr-o sumă specificată la clauza CS 6.3. depusa în favoarea Angajatorului la o banca agreată de acesta. (q) "Scrisoare de Garanţie bancară" înseamnă modalitatea de constituire a Garanţiei de buna execuţie. Scrisoarea de Garanţie bancară va fi emisă în condiţiile clauzei CG 6.3. paragraful (b) şi depusa până la Data Efectivă; (s) "Compania" înseamnă Compania Naţionala "Posta Română" S.A. 1.2. Relaţia dintre părţi Nimic din conţinutul acestui Contract nu va fi construit astfel încât sa stabilească o relaţie "master and servant" sau de "principal and agent" (de subordonare) între Angajator şi Consultant. Consultantul, în limita prevederilor acestui Contract, este responsabil de Personalul şi Subconsultantii, dacă exista, care vor realiza Serviciile şi va fi pe deplin responsabil de Serviciile realizate de aceştia sau în numele lor, ca urmare a acestui Contract. 1.3. Legea care guvernează Contractul Acest Contract, semnificatia şi interpretarea lui şi relaţia între Părţi vor fi guvernate de Legea Aplicabilă. 1.4. Limba Acest Contract a fost semnat în limbile română şi engleza, care vor fi limbi obligatorii şi de control pentru toate aspectele legate de semnificatia sau interpretarea Contractului. În caz de divergenta, va prevala versiunea în limba română. 1.5. Titlurile Articolelor Titlurile articolelor nu vor limita, altera sau afecta semnificatia acestui Contract. 1.6. Anunţuri 1.6.1. Orice notificare, anunţ sau comunicare adresate unei Părţi şi facuta în conformitate cu prezentul Contract va fi redactată şi va fi considerată valabilă din momentul inmanarii unui reprezentant autorizat al Părţii căreia îi este adresată, sau trimiterii prin posta recomandată, e-mail sau fax către acea Parte care este menţionată, la adresa specificată în clauza CS 1.6.1 şi 1.6.2 sau la o alta adresa indicată în prealabil. 1.6.2. Anunţurile vor fi considerate valabile după cum este Specificat în clauza CS 1.6.2. 1.6.3. Oricare din Părţi îşi poate schimba adresa pentru notificare prin anunţarea celeilalte Părţi, conform prevederilor cuprinse în CS cu privire la clauza CG 1.6.2. 1.7. Locul Serviciile vor fi executate în locurile specificate în Anexa A, iar în cazul în care localizarea unei anumite sarcini nu este specificată se va obţine aprobarea Angajatorului. 1.8. Reprezentanţi autorizaţi Orice acţiune cerută sau autorizata a se executa şi orice document cerut sau aprobat a se întocmi, în conformitate cu acest Contract, de către Angajator sau Consultant, poate fi preluat şi/sau, respectiv, executat de către reprezentanţii autorizaţi menţionaţi în CS. 1.9. Impozite şi taxe Consultantul, Subconsultantii şi Personalul acestora trebuie să plătească toate taxele, impozitele, contribuţiile şi alte impuneri de acest fel ce-i revin, după cum prevede Legea aplicabilă. Consultantul va prezenta certificat de rezidenţă fiscală în scopul aplicării prevederilor Convenţiei de evitare a dublei impuneri cu privire la impozitele pe venit şi pe capital încheiate între România şi Republica Federala Germania. 2. INTRAREA ÎN VIGOARE, DERULAREA, MODIFICAREA ŞI ÎNCETAREA CONTRACTULUI 2.1. Intrarea în vigoare a Contractului Acest Contract va intră în vigoare la data comunicării anunţului Angajatorului către Consultant prin care îl înştiinţează sa înceapă realizarea Serviciilor, asa cum este specificat în clauza CS 2.1. ("Data Efectivă"). 2.2. Neintrarea în vigoare a Contractului Dacă acest Contract nu a intrat în vigoare în perioada specificată în clauza CS 2.2 de la data semnării Contractului de către Părţi, oricare dintre Părţi poate declara acest Contract nul şi neavenit, dar nu mai devreme de patru (4) săptămâni de la anunţul în scris trimis celeilalte Părţi şi, în acest caz, nici una din Părţi nu va avea nici o pretentie faţă de cealaltă Parte. 2.3. Începerea Serviciilor Consultantul va începe realizarea Serviciilor după o perioadă de timp asa cum e specificată în clauza CS 2.3 de la Data Efectivă şi confirmată prin primirea notificării de începere a Serviciilor de la Angajator. 2.4. Încetarea Contractului În eventualitatea în care nu a încetat mai devreme ca urmare a clauzei CG 2.9, acest Contract va inceta la sfârşitul unei perioade de timp de la Data Efectivă, convenită de Părţi asa cum este specificat în clauza CS 2.4. 2.5. Totalitatea înţelegerilor dintre Părţi Acest Contract conţine toate acordurile, convenţiile şi prevederile convenite de Părţi. Nici un reprezentant al uneia dintre Părţi nu are autoritatea să facă orice declaraţie, reprezentare, promisiune sau acord care nu sunt incluse în acest Contract şi Părţile nu vor fi obligate sau responsabile pentru acestea. 2.6. Modificarea Contractului Modificarea termenilor şi condiţiilor acestui Contract, inclusiv orice modificare a scopului Serviciilor, poate fi facuta doar prin acordul scris al Părţilor. Totuşi, fiecare Parte va oferi consideraţia cuvenită oricărei propuneri de modificare facuta de cealaltă Parte. 2.7. Forta Majoră 2.7.1. Definiţie (a) În sensul acestui Contract, "Forta Majoră" înseamnă un eveniment dincolo de puterea de control a uneia dintre Părţi şi care face imposibila îndeplinirea obligaţiilor contractuale ale acesteia, şi include război, cutremur, incendiu, explozie, furtuna, inundaţie de proporţie sau alte asemenea evenimente calificate ca atare de Camera de Comerţ şi Industrie a României, fără ca aceasta enumerare să fie limitativa. (b) Forta Majoră nu va include (i) orice eveniment cauzat de neglijenţa sau acţiunea intenţionată a unei Părţi, a Subconsultantului unei Părţi, a reprezentanţilor şi angajaţilor acesteia; nici (îi) orice eveniment la care una din Părţi ar fi putut în mod raţional să se aştepte (A) sa îl ia în considerare la momentul încheierii Contractului şi (B) sa îl evite sau sa îl depăşească în realizarea obligaţiilor ce reies din prezentul Contract. (c) Forta Majoră nu va include insuficienta fondurilor sau esecul de a efectua orice plata solicitată. 2.7.2. Nerespectarea Contractului Neexecutarea de către o Parte a obligaţiilor contractuale nu trebuie considerate o încălcare sau o neexecutare a acestui Contract dacă izvorăşte dintr-un eveniment de Forta Majoră, cu condiţia ca Partea afectată de un astfel de eveniment sa fi luat toate precautiile rezonabile, sa fi manifestat grija cuvenită şi sa fi luat măsurile alternative rezonabile pentru a îndeplini termenii şi condiţiile prezentului Contract. 2.7.3. Măsurile ce trebuie luate (i) Oricare dintre Părţi care este afectată de un eveniment definit ca Forta Majoră trebuie să ia toate măsurile rezonabile pentru a inlatura imposibilitatea în care se afla aceasta de a-şi îndeplini obligaţiile contractuale, cu o întârziere cat mai mica. (ii) Partea care invoca Forta Majoră trebuie să anunţe cealaltă Parte în termen de cinci (5) zile de la data apariţiei respectivului caz de Forta Majoră şi să-i transmită actele doveditoare care să furnizeze dovezi asupra cauzei şi naturii respectivului eveniment, în termen de cel mult cincisprezece (15) zile de la aceeaşi dată. Partea care invoca Forta Majoră este obligată sa comunice data încetării cazului de Forta Majoră în termen de cinci (5) zile. (iii) Dacă Părţile nu procedează la anunţarea, în condiţiile şi în termenele prevăzute mai sus, a începerii şi respectiv, a încetării cazului de Forta Majoră, Partea care o invoca va suporta toate daunele provocate celeilalte Părţi prin lipsa de notificare. (iv) Părţile trebuie să ia toate măsurile rezonabile pentru a minimiza consecinţele oricărui eveniment definit ca Forta Majoră. 2.7.4. Extinderea Duratei Orice perioada în care o Parte trebuie să-şi îndeplinească orice acţiune sau sarcina în executarea Contractului va fi prelungită cu o perioadă de timp egala cu timpul în care acea Parte nu a reuşit sa realizeze respectivele activităţi ca urmare a unui eveniment de Forta Majoră. 2.7.5. Plăţile În timpul imposibilităţii de a realiza Serviciile, ca rezultat al unui eveniment de Forta Majoră, Consultantul va fi îndreptăţit la plata pentru Serviciile realizate anterior apariţiei cazului de Forta Majoră şi acceptate de Angajator, conform condiţiilor Contractului (clauza CG 5.6, CG 6 şi CS 6), cu condiţia ca acceptarea sa nu fie refuzată în mod nejustificat de către Angajator. 2.7.6. Consultarea În termen de treizeci (30) de zile de la data la care Consultantul, ca urmare a unui eveniment de Forta Majoră, se afla în imposibilitatea de a realiza Serviciile, Părţile se vor consulta una cu cealaltă pentru a se pune de acord asupra măsurilor necesar a fi luate, luând în considerare circumstanţele. 2.8. Suspendarea 2.8.1. Angajatorul poate, prin notificare scrisă de suspendare adresată Consultantului, sa suspende toate plăţile către Consultant dacă acesta nu reuşeşte să-şi îndeplinească oricare dintre obligaţiile asumate în cadrul acestui Contract, inclusiv îndeplinirea Serviciilor, cu menţiunea ca notificarea de suspendare (i) va trebui sa arate natura esecului, şi (îi) sa ceara Consultantului sa remedieze aceasta situaţie într-un interval care să nu depăşească treizeci (30) de zile după primirea de către Consultant a unei astfel de notificări de suspendare. 2.8.2. Consultantul poate suspenda, prin notificarea scrisă de suspendare adresată Angajatorului, efectuarea Serviciilor în cazul în care Angajatorul nu reuşeşte să-şi îndeplinească oricare din obligaţiile sale contractuale (inclusiv, dar nelimitat la, punerea la dispoziţia Consultantului a serviciilor şi facilităţilor menţionate la clauza CS 5.3), asigurarea asistenţei Consultantului conform clauzei CG 5.1 şi CS 5.1, cu excepţia obligaţiilor de plată. Notificarea de suspendare (i) va trebui sa menţioneze natura esecului, şi (îi) sa ceara Angajatorului sa remedieze aceasta situaţie într-un interval care să nu depăşească treizeci (30) de zile după primirea de către Angajator a unei astfel de notificări de suspendare. În cazul transmiterii unei asemenea notificări, termenele prevăzute în Anexa A.2 pentru predarea rapoartelor de sarcina se prelungesc cu durata suspendării. 2.8.3. Dacă suspendarea durează mai mult de şase (6) luni Angajatorul, pentru cazurile prevăzute la clauza CG 2.8.1 sau Consultantul, pentru cazurile prevăzute la clauza CG 2.8.2 va putea rezilia Contractul, fiind îndreptăţit la plata de daune interese a căror întindere va fi stabilită prin sentinta arbitrală. 2.9. Rezilierea contractului 2.9.1. De către Angajator Angajatorul poate rezilia acest Contract în termen de treizeci (30) de zile de la data notificării de încetare a Contractului adresată Consultantului privind producerea oricăruia din evenimentele specificate în paragrafele de la (a) la (g), cu excepţia evenimentelor menţionate în paragraful (f) de mai jos, pentru care trebuie să existe o notificare scrisă de cel puţin şaizeci (60) de zile. O astfel de notificare va fi data după apariţia oricăruia dintre evenimentele specificate la paragrafele (a) până la (g) ale prezentei clauze, astfel: a) În cazul în care Consultantul nu remediaza, o neexecutare a obligaţiilor contractuale, asa cum se specifică în notificarea de suspendare, conform clauzei CG 2.8 menţionată anterior, în treizeci (30) de zile de la primirea notificării de suspendare, sau într-o perioadă suplimentară următoare, dacă exista acordul scris al Angajatorului; b) În cazul în care Consultantul devine insolvabil, falimentar, intră în negocieri cu creditorii lui pentru restructurarea datoriilor, sau intră în lichidare ori sub administrare obligatorie sau voluntara; c) În cazul în care Consultantul înaintează Angajatorului o declaraţie care are un efect semnificativ asupra drepturilor, obligaţiilor sau intereselor Angajatorului şi despre care Consultantul ştie ca este falsa; d) În cazul în care, urmare a unui eveniment definit ca Forta Majoră, Consultantul este în imposibilitatea de a îndeplini o parte importanţa a Serviciilor pentru o perioadă de timp mai mare de şaizeci (60) de zile; e) În cazul în care Angajatorul, prin voinţa sa sau pentru orice motiv enuntat, decide sa înceteze acest Contract ca urmare a încetării Proiectului decis de Guvernul României şi numai sub condiţia plăţii sumelor prevăzute la clauza CG 2.9.5; f) În cazul în care Consultantul s-a angajat în practici de corupţie sau frauduloase în timpul competitiei pentru obţinerea Contractului sau în execuţia acestuia. Pentru sensul acestei clauze: (i) "practici de corupţie" înseamnă oferirea, acordarea, darea, primirea sau solicitarea de sume de bani, valori sau orice alte bunuri pentru a influenţa acţiunea unui funcţionar public în procesul de selecţie sau în cel de executare a Contractului; (ii) "practica frauduloasă" înseamnă o interpretare rau intenţionată a faptelor pentru a influenţa un proces de selecţie sau executare a Contractului în detrimentul Angajatorului şi include complicitatea Consultantilor (înainte sau după depunerea ofertelor) menita sa stabilească preţuri la nivele artificiale, necompetitive şi sa îi lipsească pe Angajator de avantajele unei concurente libere şi deschise. g) În cazul prevăzut la clauza CG 2.8.3. 2.9.2. De către Consultant Consultantul poate, dar nu mai devreme de treizeci (30) de zile de la notificarea de încetare a Contractului adresată Angajatorului, sa rezilieze acest Contract. O astfel de notificare va fi data după apariţia unuia dintre următoarele evenimente specificate la paragrafele (a) până la (d) ale prezentei clauze. (a) În cazul în care Compania nu reuşeşte să facă plata datorată Consultantului prevăzută în acest Contract în treizeci (30) zile de la primirea notificării scrise de la Consultant privind întârzierea plăţii; (b) În cazul în care Angajatorul îşi încalcă obligaţiile care reies din Contract şi nu remediaza aceasta situaţie în treizeci (30) de zile (sau o perioadă mai lungă, dacă exista aprobarea scrisă prealabilă a Consultantului în acest sens) după primirea de către Angajator a notificării privind o astfel de încălcare; (c) În cazul în care, urmare a unui eveniment definit ca Forta Majoră, Consultantul este în imposibilitatea de a îndeplini o parte importanţa a Serviciilor pentru o perioadă de timp mai mare de şaizeci (60) de zile; sau (d) În cazul prevăzut la clauza CG 2.8.3. 2.9.3. Stingerea Drepturilor şi Obligaţiilor La încetarea acestui Contract conform clauzelor CG 2.9 sau la expirarea acestui Contract ca urmare a clauzei CG 2.4, toate drepturile şi obligaţiile Părţilor din acest Contract vor inceta, cu excepţia: (i) obligaţiei de confidenţialitate definită în clauza CG 3.3; (îi) a obligaţiei Companiei de a plati orice sume datorate şi neplătite Consultantului conform prevederilor Contractului precum şi (iii) a obligaţiei Consultantului de a restitui plăţile în condiţiile clauzei CG 2.9.5 (îi). 2.9.4. Încetarea Serviciilor La rezilierea acestui Contract prin notificarea oricărei Părţi conform clauzelor CG 2.9.1 sau CG 2.9.2, Consultantul va trebui sa îndeplinească toţi pasii necesari realizării Serviciilor la un nivel apropiat cerinţelor de la momentul trimiterii sau primirii unei astfel de notificări, până la data efectivă a rezilierii, într-o maniera prompta şi ordonată şi va trebui să facă orice efort rezonabil pentru a menţine cheltuielile realizate în acest scop la un nivel minim. În cazul rezilierii Contractului înainte de data predării unuia din rapoartele menţionate la clauza CS 6.3 (a), Consultantul va continua prestarea Serviciilor până la momentul predării raportului/rapoartelor care trebuie predat/predate, conform Anexei A, primul/primele după intervenţia rezilierii, în vederea acceptării sale de către Angajator. Referitor la documentele pregătite de către Consultant, acesta trebuie să acţioneze în conformitate cu prevederile clauzei CG 3.8. 2.9.5. Plata la rezilierea Contractului (i) La rezilierea prezentului Contract, Compania trebuie să facă următoarele plati către Consultant, în termen de treizeci (30) de zile de la reziliere: (a) în cazul rezilierii ca urmare a clauzelor CG 2.9.1 (a), (b), (c), (d), (f), (g) sau 2.9.2 (b), (c), (d), plata în conformitate cu clauza CG 6 pentru Serviciile finalizate şi acceptate de Angajator până la data efectivă a rezilierii, acceptare care nu va fi refuzată în mod nejustificat de Angajator, inclusiv, în cazul în care rezilierea Contractului a intervenit înainte de data predării unuia din rapoartele menţionate în clauza CS 6.3 (a), pentru Serviciile prestate de Consultant în vederea predării raportului/rapoartelor care trebuie predat/predate, conform Anexei A, primul/primele după intervenţia rezilierii, în vederea acceptării sale de către Angajator. (b) în cazul rezilierii ca urmare a clauzelor GC 2.9.1 (e) sau CG 2.9.2 (a), plata în conformitate cu clauza CG 6 a oricărui Serviciu prevăzut în Contract legat de încheierea prompta şi corespunzătoare a Contractului şi a Serviciilor finalizate şi acceptate de Angajator astfel cum este prevăzut în Contract precum şi a următoarelor onorarii compensatoare în suma de: (1) 25% din Onorariul de Angajare, dacă rezilierea s-a produs înainte de depunerea de către Consultant a Raportului de Sarcina 4 (Analiza Diagnostic); sau (2) 5% din Onorariul de Angajare, dacă rezilierea s-a produs după depunerea de către Consultant a Raportului de Sarcina 4 (Analiza Diagnostic) dar înainte de depunerea Raportului de Sarcina 5 (Strategia Preliminară de Restructurare). În oricare din cazurile prevăzute la clauza CG 2.9.5 (b) suma onorariilor compensatoare şi a părţii din Onorariu de Angajare ce se va plati Consultantului conform CG 2.9.5 (a) şi (b) nu va depăşi suma părţii din Onorariul de Angajare ce s-ar fi plătit pentru Serviciile începute, dacă nu ar fi intervenit rezilierea Contractului. (ii) În cazul în care instanţa constata prin hotărâre definitivă săvârşirea de către Consultant a unor practici de corupţie sau frauduloase pentru obţinerea Contractului sau în execuţia Serviciilor, Consultantul este obligat sa restituie orice sume de bani plătite de către Companie pentru Servicii, plati făcute după data săvârşirii faptei menţionată în hotărârea judecătorească definitivă. 2.9.6. Dispute asupra evenimentelor care duc la reziliere Disputele asupra evenimentelor specificate la paragrafele (a) până la (d), (f) şi (g) ale clauzelor CG 2.9.1 sau CG 2.9.2, care conduc la rezilierea Contractului, pot fi soluţionate prin apelarea la arbitraj, în conformitate cu clauza CG 8. În termen de treizeci (30) de zile de la primirea notificării de încetare a Contractului de la o Parte, cealaltă Parte poate apela la arbitraj, iar în situaţia în care se stabileşte ca Partea care a transmis notificarea de încetare a acţionat abuziv, aceasta va plati celeilalte Părţi despăgubiri pentru acoperirea prejudiciului cauzat prin rezilierea abuzivă a Contractului. 3. OBLIGAŢIILE CONSULTANTILOR 3.1. General 3.1.1. Standard de Performanta Consultantul trebuie să realizeze Serviciile şi să îşi îndeplinească obligaţiile cu toată grija, eficienta şi buna administrare cuvenite, în conformitate cu tehnicile şi practicile profesionale general acceptate şi trebuie să respecte practicile de management şi sa utilizeze tehnologie avansată corespunzătoare şi metode eficiente şi sigure. Serviciile vor fi prestate în conformitate cu standardele profesionale general acceptate, astfel cum se asteapta din partea unui consultant cu prestigiu internaţional. Consultantul trebuie să fie întotdeauna devotat Angajatorului, în legătură cu acest Contract şi cu Serviciile sale, sa susţină şi sa protejeze în orice moment interesele legitime ale acestuia în orice relaţii cu Subconsultantii sau cu Terţii. 3.1.2. Legea care guvernează Serviciile Consultantul va realiza Serviciile în conformitate cu Legea Aplicabilă şi va lua toate măsurile necesare pentru a asigura respectarea acesteia de către Subconsultanţi, Personalul propriu şi al Subconsultanţilor. 3.2. Conflictul de Interese 3.2.1. Consultantul nu beneficiază de Comisioane, Reduceri Remunerarea Consultantului în conformitate cu clauza CG 6 coroborata cu clauza CS 6 va constitui singura remunerare a acestuia în legătură cu acest Contract sau cu Serviciile şi Consultantul nu va accepta în beneficiu personal nici un comision comercial, reducere sau plata similară în legătură cu activităţile prevăzute în acest Contract sau cu Serviciile generate de acesta, sau pentru degrevarea de obligaţiile care reies din Contract. Consultantul va depune întregul efort pentru a se asigura ca Subconsultantii, Personalul şi reprezentanţii/angajaţii acestora, similar, nu vor primi astfel de remunerari suplimentare. 3.2.2. Interzicerea activităţilor conflictuale Cu excepţia cazului în care Angajatorul îşi da acordul prealabil scris, care nu va fi refuzat în mod nejustificat, Consultantul se va asigura ca Personalul, Subconsultantii săi şi Personalul acestuia nu se vor angaja, direct sau indirect, în nici una din următoarele activităţi: (a) Pe durata prezentului Contract, nu vor presta servicii de natura celor prevăzute în prezentul Contract către operatori postali cu privire la operaţiunile acestora în România; (b) pentru o perioadă de doi (2) ani de la expirarea acestui Contract, dar nu mai târziu de finalizarea privatizării Companiei, nu vor cumpara (direct sau indirect) Compania şi/sau activele acesteia pentru care au oferit asistenţa Angajatorului conform acestui Contract şi nu se vor angaja nici într-o acţiune de asistenţa (direct sau indirect) a unui cumpărător potenţial al acestora. Consultantul agreaza, de asemenea, ca afiliatii săi nu se vor angaja în astfel de activităţi în aceeaşi perioadă de timp. Acordul prealabil scris al Angajatorului nu va putea fi refuzat dacă persoana în cauza este un Subconsultant care se angajează în scris sa ia toate măsurile cuvenite pentru a nu aduce atingere intereselor Angajatorului sau declara pe propria răspundere ca a luat toate măsurile cuvenite pentru a nu aduce atingere intereselor Angajatorului. 3.3. Confidenţialitate Consultantul, Subconsultantii lor şi Personalul oricarora dintre ei, în timpul de valabilitate a Contractului şi pe o perioadă de doi (2) ani după expirarea Contractului, nu au voie să facă publice informaţii exclusive sau confidenţiale în legătură cu Proiectul, cu Serviciile, cu prezentul Contract sau afacerile sau activitatea Angajatorului, fără acordul prealabil, scris, al Angajatorului. Consultantul va respecta Angajamentul de Confidenţialitate semnat de Părţi şi care face parte integrantă din prezentul Contract. 3.4. Răspunderea Consultantilor Suma maxima a despăgubirilor la care poate fi obligat Consultantul faţă de Angajator, indiferent de natura prejudiciului, obiectul răspunderii sau temeiul invocat, nu va depăşi, în mod cumulat, suma de unmilionoptsutemii (1.800.000) Euro. Cu toate acestea răspunderea nu va fi limitată la suma mai sus menţionată în cazul în care Consultantul dovedeşte rea credinţa, comite - prin reprezentanţii săi - infracţiuni în mod deliberat sau da dovada de neglijenţa grava în exercitarea atribuţiilor sale. 3.5. Asigurări încheiate de Consultanţi Consultantul (i) va încheia şi menţine şi va determina şi pe Subconsultanţi, sa încheie şi sa menţină pe cheltuiala lor (sau a Subconsultanţilor, după caz) în termenii şi condiţiile date de Legea Aplicabilă, asigurare împotriva riscurilor, având acoperirea menţionată în CS; şi (îi) la cererea Angajatorului va furniza dovezi acestuia ca o astfel de asigurare a fost încheiată şi menţinută şi primele curente au fost achitate. 3.6. Acţiunile Consultantului care necesita aprobarea prealabilă a Angajatorului Consultantul este obligat să obţină aprobarea scrisă a Angajatorului înainte de a întreprinde următoarele acţiuni: (a) numirea membrilor echipei care realizează serviciile după cum sunt prezentaţi în Anexa C numai după funcţie şi nu după nume; (b) încheierea unui subcontract pentru realizarea unei părţi a Serviciilor, înţelegandu-se ca (i) Subconsultantul a fost aprobat în scris de Angajator înaintea semnării subcontractului, în concordanta cu clauza CG 4.3 şi ca (îi) Consultantul va fi răspunzător pentru realizarea Serviciilor de către Subconsultant şi Personalul acestuia, în termenii prezentului Contract; (c) acţiunile prevăzute în Termenii de Referinţa care necesita aprobarea prealabilă a Angajatorului; (d) orice alta acţiune negociata şi care poate fi menţionată în CS. 3.7. Obligaţii privind raportarea Consultantul va inainta Angajatorului rapoartele şi documentele specificate în Anexa A2, în forma, numărul şi la intervalele precizate în respectiva Anexa. În cazul în care Consultantul nu va prezenta la termen, în numărul şi forma acceptate de Angajator rapoartele şi documentele specificate în Anexa A2 şi Părţile nu convin în scris altfel, Contractul va fi reziliat în condiţiile clauzei CG 2.9.1. paragraful (a). Pentru evitarea oricărui dubiu, Angajatorul nu va refuza în mod nejustificat acceptul sau cu privire la conţinutul rapoartelor şi documentelor specificate în Anexa B. 3.8. Documente realizate de Consultant care rămân proprietatea Angajatorului Toate planurile, proiectele, specificăţiile, schiţele, rapoartele, alte documente şi programe de calculator (cu excepţia ciornelor de lucru, precum şi a programelor de management al informatiei ale Consultantului care vor rămâne în proprietatea Consultantului) realizate de Consultant pentru Angajator, ca urmare a îndeplinirii Serviciilor din prezentul Contract, vor fi predate de Consultant Angajatorului la rezilierea sau încetarea prezentului Contract, împreună cu un inventar detaliat al acestora, dar vor deveni proprietatea Angajatorului, sub condiţia plăţii onorariilor restante către Consultant. Consultantul poate păstra o copie a acestor documente şi programe. Restricţiile cu privire la utilizarea viitoare a acestor documente sunt specificate în CS. 3.9. Realizarea Termenilor de Referinţa Consultantul va îndeplini orice obligaţie ce deriva din executarea Termenilor de Referinţa. 4. PERSONALUL CONSULTANTULUI ŞI SUBCONSULTANŢILOR 4.1. General Consultantul va utiliza şi furniza Personal şi Subconsultanţi calificaţi şi cu experienta pentru realizarea Serviciilor. 4.2. Descrierea Personalului (a) Funcţiile, descrierea sarcinilor convenite, calificarile minime şi perioadele estimate ale angajării Personalului principal al Consultantului pentru realizarea Serviciilor sunt descrise în Anexa C. (b) Ajustarile cu privire la perioadele estimate de angajare pentru Personalul principal prevăzute la Anexa C pot fi realizate de Consultant prin notificare scrisă către Angajator, dacă (i) aceste ajustari nu vor afecta perioada iniţială estimată de angajare pentru fiecare persoana cu mai mult de 20% sau doua (2) săptămâni, care din acestea e mai mare, şi (îi) costurile acestor ajustari nu vor atrage plati suplimentare care să depăşească limitele stabilite prin clauza CG 6.1 a prezentului Contract. Orice alte ajustari vor fi realizate cu aprobarea scrisă a Angajatorului. (c) Dacă se solicita lucrări suplimentare faţă de Serviciile specificate în Anexa A, perioadele estimate de angajare a Personalului principal, stabilite în Anexa C, pot creşte, fiind necesar acordul scris între Angajator şi Consultant, caz în care se vor aplica prevederile clauzelor CG 6.1 şi CG 2.6. Pentru evitarea oricărei neintelegeri, dacă Angajatorul îi solicita Consultantului sa desfăşoare orice activitate sau sa întreprindă orice serviciu care nu este inclus în Anexa A, aceste activităţi, servicii, întreprinse vor fi considerate lucrări suplimentare. 4.3. Aprobarea Echipei Personalul principal şi Subconsultantii enumerati după funcţii şi după nume în Anexa C sunt aprobaţi de către Angajator. Cu privire la alţi membri ai echipei pe care Consultantul îi propune sa participe la realizarea Serviciilor, Consultantul va inainta Angajatorului, pentru analiza şi aprobare, o copie a datelor biografice. Dacă Angajatorul nu îşi manifesta în scris obiecţiile în termen de 10 (zece) zile lucrătoare de la data primirii acestor date biografice aceste persoane vor fi considerate ca fiind aprobate de către Angajator. 4.4. Lucrul Echipei (a) Orice plecari ale Personalului propriu, pe parcursul executării Contractului, se vor face fără ca absenta acestuia sa întârzie progresul şi derularea corespunzătoare a Serviciilor; (b) Consultantul va putea efectua schimbări în structura Personalului principal, numai cu acordul Angajatorului dat în condiţiile clauzei CG 4.3. În acest caz, Consultantul va asigura ca înlocuitor o persoană cu calificări echivalente sau mai bune. (c) Dacă Angajatorul (i) afla ca un membru al Personalului a avut abateri grave de la regulile de comportament sau a fost acuzat de comiterea unei infracţiuni, sau (îi) are motive întemeiate de nemulţumire faţă de prestaţia unui membru al echipei, atunci Consultantul, la cererea scrisă a Angajatorului, în care se vor specifică motivele, îl va înlocui imediat cu o persoană cu calificări şi experienta acceptabile pentru Angajator, aprobare care va fi obţinută în concordanta cu clauza CG 4.3. (d) Includerea unei persoane în echipa ca înlocuitor în condiţiile Clauzelor (b) şi (c) de mai sus, va fi aprobată în prealabil, în scris, de către Angajator aprobare care va fi obţinută în concordanta cu clauza CG 4.3. (e) Consultantul va suporta toate costurile aferente oricăror înlocuiri de persoane din echipa şi orice alte costuri suplimentare generate de activitatea Personalului propriu şi al Subcontractanţilor, fără a solicita Angajatorului plati suplimentare. 4.5. Director de proiect Consultantul va asigura ca pe toată durata derulării mandatului de prestare a Serviciilor, realizarea acestora va fi condusă de un director de proiect agreat de Angajator. 5. OBLIGAŢIILE ANGAJATORULUI 5.1. Asistenţa Angajatorul va depune toate eforturile pentru a asigura Consultantului asistenţa asa cum este menţionat în CG şi CS 5.1. 5.2. Modificarea Legii Aplicabile Dacă, după Data Efectivă a acestui Contract, se produce vreo modificare a Legii Aplicabile cu privire la taxe şi impozite care conduce la creşterea sau scăderea costului Serviciilor furnizate de Consultant, atunci remunerarea care ar trebui plătită Consultantului conform prezentului Contract va fi ajustata corespunzător, în plus sau minus, prin acordul Părţilor. Modificările corespunzătoare vor fi făcute asupra sumelor la care face referire clauza CG 6.2 şi CS 6. 5.3. Servicii şi Facilităţi asigurate de Angajator Angajatorul va pune la dispoziţia Consultantului şi Personalului acestuia serviciile şi facilităţile menţionate în CS 5.3 pentru realizarea Serviciilor acestui Contract, cu condiţia ca, dacă aceste servicii şi facilităţi nu vor fi puse la dispoziţie la momentul şi în maniera specificate, durata necesară pentru realizarea Serviciilor va fi în mod automat prelungită cu o perioadă de timp egala cu întârzierea Angajatorului în punerea la dispoziţie a acestor servicii sau facilităţi. Angajatorul va depune toate eforturile rezonabile pentru a asigura Consultantului, Subcontractorilor şi Personalului acestora accesul neîntârziat la datele şi informaţiile necesare realizării Contractului, conform celor precizate în CS. 5.4. Plata În considerarea Serviciilor realizate de Consultant în cadrul acestui Contract, Compania va efectua plăţile către Consultant în maniera prevăzută la clauza CG 6 şi CS 6 a acestui Contract. 5.5. Realizarea Termenilor de Referinţa Angajatorul va îndeplini cerinţele rezonabile ale Consultantului care pot conduce la buna execuţie a Termenilor de Referinţa. 5.6. Comunicările Angajatorul se obliga sa răspundă prompt oricărei cereri sau comunicări (inclusiv rapoarte) primite din partea Consultantului în legătură cu prezentul Contract, într-un termen rezonabil de timp, având în vedere natura solicitării, dar care nu va depăşi (treizeci) 30 de zile. Dacă nici un răspuns nu este primit de la Angajator într-un termen de (treizeci) 30 zile, cererea sau comunicarea (inclusiv rapoartele) va fi considerată aprobată. Face excepţie Raportul de Sarcina 7 (Strategia Finala de Restructurare), care trebuie aprobat explicit. Angajatorul va depune toate diligenţele rezonabile pentru a aproba acest raport în termen de nouăzeci (90) zile de la data primirii sale de la Consultant. În cazul în care intervine aprobarea tacită a unui raport, Angajatorul este obligat, la solicitarea scrisă a Consultantului, sa dispună plata corespunzătoare conform clauzei CG 6.3 şi CS 6.3. 6. PLATA CONSULTANTILOR 6.1. Remunerarea Suma totală de remunerare a Consultantului nu trebuie să depăşească Preţul de Contract şi trebuie să fie o sumă fixa care să includă toate cheltuielile Personalului Consultantului, tipărirea, comunicaţiile, călătoriile, cazarea şi altele asemănătoare şi toate celelalte costuri suportate de Consultant în timpul realizării Serviciilor descrise în Anexa A. Cu excepţia celor prevăzute la clauza CG 5.2, Preţul de Contract poate fi majorat peste sumele de la clauza CG 6.2, doar dacă Părţile au căzut de acord asupra plăţilor sau a unor lucrări suplimentare în conformitate cu clauza CG 2.6. 6.2. Preţul de Contract Preţul convenit de Părţi este: de 1.800.000 EUR. 6.3. Termenii şi Condiţiile de Plata Facturile şi plăţile cu privire la aceste Servicii vor fi realizate astfel: (a) Toate plăţile vor fi făcute în EURO în contul Consultantului şi în conformitate cu programarea plăţilor prevăzute în clauza CS 6.3 (a). Orice plata va fi facuta după ce condiţiile precizate în CS pentru respectiva plata au fost finalizate şi acceptate de Angajator, care nu va refuza acceptul sau în mod nejustificat, şi după ce Consultantul a transmis factura Companiei, specificand suma datorată. (b) Garanţia de buna execuţie va fi constituită sub forma de Scrisoare de Garanţie Bancară în favoarea Angajatorului, emisă de o banca acceptată de Angajator, şi transmisă pe canal bancar, în suma de osutaoptzecimii (180.000) EUR şi în moneda specificate în CS. O astfel de garanţie: (i) va rămâne efectivă cincisprezece (15) zile după data îndeplinirii integrale a obligaţiilor asumate de Consultant prin Contract, dar nu mai târziu de (optsprezece) 18 luni de la Data Efectivă; (îi) va fi în forma stabilită în Anexa D sau în alta forma acceptată de Angajator în scris; şi (iii) va fi executată în cazul neîndeplinirii adecvate şi corecte a Serviciilor angajate, în baza unei hotărâri arbitrale prin care Consultantul este obligat la plata prejudiciilor cauzate Angajatorului (inclusiv la returnarea avansului), hotărâre arbitrală emisă în conformitate cu clauza CG 8.2 şi CS 8.2. În cazul în care în timpul perioadei de valabilitate a Scrisorii de Garanţie Bancară, Angajatorul a sesizat instanţa arbitrală pentru soluţionarea unui litigiu decurgând din prezentul Contract, şi decizia arbitrală nu a fost emisă până la expirarea scrisorii de garanţie, Consultantul va prezenta Angajatorului, cu cel puţin cinci (5) zile lucrătoare înaintea datei de expirare a Scrisorii de Garanţie iniţiale o noua Scrisoare de Garanţie Bancară valabilă pentru 1 an de zile, de aceeaşi valoare cu prima, cu posibilitatea prelungirii acesteia pe perioade succesive de 6 luni de zile, sau până la emiterea hotărârii arbitrate. În situaţia în care noua Scrisoare de Garanţie Bancară nu este prezentată Angajatorului de către Consultant cu cel puţin cinci (5) zile lucrătoare înaintea duratei de expirare a Scrisorii de Garanţie Bancară iniţiale, Angajatorul poate să execute Scrisoarea de Garanţie Bancară existenta cu îndeplinirea următoarelor condiţii: (i) Angajatorul va comunică Băncii o declaraţie în acest sens, declaraţie care nu va putea fi comunicată mai devreme de cinci (5) zile lucrătoare înaintea perioadei de expirare a Scrisorii de Garanţie Bancară iniţiale; şi (îi) Banca va notifica în scris imediat Consultantul, despre primirea declaraţiei data de către Angajator şi va elibera Angajatorului suma făcând obiectul garanţiei numai în cazul în care Consultantul, în termen de doua (2) zile lucrătoare de la primirea notificării emisă de Banca, nu a făcut dovada ca noua Scrisoare de Garanţie Bancară a fost emisă în favoarea Angajatorului. Pentru evitarea oricărui dubiu, garanţia de buna execuţie nu va fi executată în cazul în care Raportul privind Strategia Finala de Restructurare este acceptat de Comitetul de Coordonare, dar strategia finala de restructurare nu este aprobată de Guvern. (c) Compania va efectua plata Serviciilor prestate de Consultant, în conformitate cu cauza CS 6.3, cu excepţia plăţii finale, în termen de treizeci (30) zile de la primirea şi acceptarea de Angajator, care nu va refuza acceptul sau în mod nejustificat, a rapoartelor şi documentelor emise de Consultant, asa cum se prevede în Anexa A. Dacă rapoartele şi documentele nu sunt întocmite conform cerinţelor din Anexa A, Angajatorul nu va dispune Companiei efectuarea plăţii, iar Consultantul este obligat sa remedieze situaţia în funcţie de cerinţele acestuia. Consultantul va realiza prompt corectiile necesare, după care procesul descris anterior se va relua. În situaţia intervenţiei aprobării tacite conform clauzei CG 5.6, Angajatorul este obligat sa dispună ca plata datorată Consultantului de către Companie să se efectueze în termen de treizeci (30) zile de la data la care s-a produs acceptarea tacită. Plăţile vor fi efectuate în baza facturilor emise de către Consultant conform cu prevederile clauzei CS 1.9. (d) Plata finala, în conformitate cu aceasta clauza, coroborata cu clauza CS 6.3, va fi efectuată de Companie numai după înaintarea de către Consultant a raportului final, inclusiv a opiniei legale, asa cum acestea sunt prevăzute în Anexa A şi aprobate de către Angajator, care nu va refuza acceptul sau în mod nejustificat. Serviciile vor fi considerate finalizate şi acceptate de Angajator, iar raportul final va fi considerat aprobat de Angajator după treizeci (30) de zile de la primirea acestuia, cu excepţia situaţiei în care Angajatorul, în acest interval de treizeci (30) de zile, emite o notificare scrisă către Consultant, specificand în detaliu deficientele raportului final. Consultantul va realiza prompt corectiile necesare, după care procesul descris anterior se va relua. Raportul final va fi depus după un termen de cel mult cinci (5) luni de la data aprobării strategiei, asa cum se Specifica în Termenii de Referinţa. În situaţia intervenţiei aprobării tacite conform clauzei CG 5.6, Angajatorul este obligat sa dispună ca plata datorată Consultantului de către Companie să se efectueze în termen de treizeci (30) zile de la data la care s-a produs acceptarea tacită. Plata finala va fi efectuată în baza facturilor emise de către Consultant conform cu prevederile clauzei CS 1.9. (e) Orice suma pe care Compania a plătit-o, în conformitate cu aceasta clauza, în plus faţă de sumele datorate în conformitate cu prevederile acestui Contract, va fi rambursata de Consultant Companiei în termen de treizeci (30) de zile după primirea notificării de la Angajator în aceasta privinta. Orice solicitare de rambursare trebuie facuta în termen de treizecisisase (36) de luni calendaristice de la data plăţii. (f) Toate plăţile din cadrul acestui Contract vor fi efectuate în conturile Consultantului specificate în CS 6.3 (f). 6.4. Penalităţi. Răspunderea Angajatorului 6.4.1. Dacă, din cauze care nu ţin de nerespectarea obligaţiilor Consultantului, Compania a întârziat plăţile cu mai mult de cincisprezece (15) zile după data convenită conform clauzei CG 6.3 şi CS 6.3, Consultantului i se va plati o penalitate pentru fiecare zi de întârziere la plata ratei, precizată în CS 6.4. 6.4.2. În cazul în care Consultantul trebuie să returneze Companiei o sumă în conformitate cu clauza CG 6.3 litera (e) şi nu efectuează plata în termen de cincisprezece (15) zile după primirea notificării de la Angajator, va plati o penalitate pentru fiecare zi de întârziere la plata, precizată în CS 6.4. 6.4.3. În cazul în care Consultantul nu efectuează, într-un termen de treizeci (30) de zile, corectiile solicitate de Angajator prin obiecţiuni formulate potrivit clauzei CG 6.3 (c) sau (d) cu privire la oricare din rapoartele Consultantului menţionate la CS 6.3 (a), Consultantul va plati o penalitate de 0,1% din valoarea plăţii datorată Consultantului pentru respectivul raport în conformitate cu clauza CS 6.3 (a), pentru fiecare zi de întârziere ce depăşeşte termenul de treizeci (30) de zile. 6.4.4. Suma maxima a despăgubirilor la care poate fi obligat Angajatorul faţă de Consultant, indiferent de natura prejudiciului, obiectul răspunderii sau temeiul invocat, nu va depăşi, în mod cumulat, preţul de contract (1.800.000) Euro. Cu toate acestea răspunderea nu va fi limitată la suma mai sus menţionată în cazul în care Angajatorul dovedeşte rea credinţa, comite - prin reprezentanţii săi - infracţiuni în mod deliberat sau da dovada de neglijenţa grava în exercitarea atribuţiilor sale. 7. ONESTITATEA ŞI BUNA CREDINŢA 7.1. Buna credinţa Părţile se angajează sa acţioneze cu buna credinţa respectând drepturile reciproce, care reies din acest Contract şi sa adopte toate măsurile rezonabile asigurând realizarea obiectivelor acestui Contract. 7.2. Monitorizarea Contractului Părţile recunosc că nu este practic ca, în ceea ce priveşte acest Contract, sa urmărească fiecare incident care ar putea să apară pe durata acestui Contract şi de aceea Părţile convin ca este în intenţia lor sa opereze onest şi nu în detrimentul uneia dintre ele. Dacă una din Părţi va considera ca acest Contract operează injust, Părţile vor depune cele mai bune eforturi sa convină asupra acelor acţiuni necesare prin care să înlăture cauzele, iar esecul în a agrea o acţiune rezultată din aplicarea acestei clauze nu va conduce la o disputa care să fie soluţionată prin arbitraj, în conformitate cu clauza CG 8. Părţile vor fi implicate în mod activ în monitorizarea şi conducerea Proiectului prin lucrările Comitetului de Coordonare, asa cum este descris în Anexa B: "Descrierea abordarii, metodologiei şi planului de lucru". Acest Comitet va fi format din reprezentanţi ai Angajatorului, ai Companiei şi ai Consultantului. Rolul acestui Comitet este de a analiza activitatea sau recomandările propuse de Consultant pe tot parcursul Proiectului, a formula propuneri şi comentarii cu privire la Servicii şi a directiona priorităţile în cadrul Proiectului, în scopul minimizarii perioadei necesare Angajatorului pentru a aproba rapoartele de sarcină/subsarcină. În cadrul Comitetului de Coordonare, Consultantul va prezenta proiecte de rapoarte, va da explicaţii la întrebări, va modera discutiile. Angajatorul convine ca, ori de câte ori este solicitat în acest sens de Consultant, sa stabilească de îndată intalniri între organele sale decizionale şi Consultant, în scopul analizarii stadiului Proiectului şi a rapoartelor de sarcina/subsarcina predate de Consultant sau în alte scopuri necesare pentru buna desfăşurare a Proiectului. 8. SOLUŢIONAREA DIVERGENTELOR 8.1. Înţelegere amiabila Părţile vor depune toate eforturile posibile pentru a soluţiona pe cale amiabila toate disputele apărute din cauza sau în legătură cu prezentul Contract sau de interpretarea acestuia. 8.2. Soluţionarea divergentelor Orice disputa între Părţi privind problemele ce apar în realizarea acestui Contract, care nu poate fi soluţionată pe cale amiabila în treizeci (30) de zile după primirea, de către una din Părţi, a solicitării celeilalte Părţi pentru rezolvarea amiabila a disputei, poate fi înaintată de către oricare din Părţi pentru soluţionare, în conformitate cu prevederile CS. III. CONTRACT - CONDIŢII SPECIALE 1.6. Anunţuri 1.6.1. Pentru Angajator: Zsolt Nagy Ministru Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informatiei În atenţia: Zsolt Nagy Adresa: Bulevardul Libertăţii 14, sector 5, Bucureşti Fax: 021 311 41 31 Pentru Consultant: Codruţ Pascu Managing Director Roland Berger Strategy Consultants În atenţia: Codruţ Pascu Adresa: Lascar Catargiu 17, 010 662 Bucureşti Fax: 021 222 62 71 1.6.2. Notificarea se va considera ca fiind efectivă după cum urmează: a) Se remite prin Reprezentant în timpul programului de lucru, la sediul Angajatorului (Clientului) şi/sau Companiei şi/sau Consultantului, la adresele indicate în prezentul Contract, persoanei autorizate în acest sens; b) Se trimite prin fax sau e-mail sau prin scrisoare recomandată cu confirmare de primire. Orice notificare remisă/trimisa conform celor de mai sus este considerată facuta şi primită la data la care notificarea a fost pusă la posta, trimisa prin fax sau e-mail, dacă este o zi lucrătoare; în caz contrar, în ziua lucrătoare imediat următoare. Orice modificare a adresei de contact va fi notificată de îndată, sub sancţiunea inopozabilitatii. În scopurile prezentei, "zi lucrătoare" înseamnă orice zi în care a fost remisă/transmisă notificarea, în afară zilelor de sambata şi duminica sau a oricăror altor zile de sarbatori legale în România. 1.8. Reprezentanţii autorizaţi sunt: Pentru Angajator Zsolt Nagy Ministru Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informatiei Pentru Consultant Codruţ Pascu Managing Director Roland Berger Strategy Consultants 1.9. Consultantul va emite factura către Companie, în calitatea acesteia de beneficiar al Serviciilor prestate de către Consultant în vederea restructurării Companiei, conform clauzei CG 6.3 şi CS 6.3, iar Compania, în legătură cu regimul taxei pe valoarea adăugată, va aplica principiul taxarii inverse conform Legii Aplicabile. 2.1. Anunţul Angajatorului de intrare în vigoare a Contractului se va face în termen de doua (2) săptămâni de la semnarea Contractului, dar după depunerea de către Consultant a unei Garanţii Bancare de buna execuţie în condiţiile clauzei CG 6.3 (c). Scrisoarea de Garanţie Bancară va rămâne valabilă cincisprezece (15) zile după data la care MCTI va considera finalizate şi acceptate obligaţiile contractuale ale Consultantului. 2.2. Perioada de timp va fi doua (2) luni. 2.3. Perioada de timp va fi doua (2) săptămâni. 2.4. Perioada de timp va fi de optsprezece (18) luni. Perioada menţionată în aceasta clauza va fi prelungită automat cu perioada în care Angajatorul sau Compania nu-şi îndeplinesc obligaţiile privitoare la furnizarea de informaţii şi documente solicitate de Consultant precum şi cu perioada de suspendare a Contractului conform cu clauza CG 2.8. 3.5. Riscurile şi acoperirea asigurării vor fi: (i) Asigurarea auto pentru terţi; (ii) Răspunderea profesională; (iii) Pierderea sau prejudiciul echipamentului şi proprietăţii. Poliţa de asigurare pentru răspunderea profesională va fi emisă de către un Asigurator din ţara Consultantului, acceptat de Angajator. 3.8. Consultantul nu va utiliza aceste documente în scopuri care nu se referă la acest Contract fără aprobarea prealabilă scrisă a Angajatorului. Consultantul nu va fi ţinut responsabil faţă de nici un Terţ căruia i-au fost dezvăluite de către Angajator documentele redactate de Consultant sau părţi sau date şi informaţii din aceste documente furnizate de Consultant. Angajatorul va putea furniza Terţilor care au legătură cu Proiectul astfel de informaţii fără acordul Consultantului numai după ce acestea au devenit proprietatea Angajatorului conform cu clauza CG 3.B. 5.1. Angajatorul va depune toate eforturile pentru a asigura Consultantului următoarele servicii în termenele prevăzute de prezentul Contract sau solicitate în mod rezonabil de Consultant: (a) emiterea prompta de către oficialii, sau reprezentanţii Angajatorului a tuturor instrucţiunilor necesare pentru implementarea prompta şi eficienta a Serviciilor; (b) emiterea prompta către oficialii, sau reprezentanţii Companiei a tuturor instrucţiunilor necesare pentru implementarea prompta şi eficienta a Serviciilor; (c) furnizarea într-o maniera prompta către Consultant, Subconsultanţi şi Personalul acestora de asistenţa necesară implementarii Proiectului. 5.3. Angajatorul va depune toate eforturile rezonabile pentru a asigura Consultantului, în termenele prevăzute de prezentul Contract sau solicitate în mod rezonabil de Consultant: (a) Accesul la toate informaţiile privind afacerile şi activităţile Companiei, de care Personalul acestuia are nevoie pentru prestarea Serviciilor contractate. Pentru evitarea oricărui dubiu, Angajatorul va răspunde şi va determina Compania sa răspundă neîntârziat la orice solicitare de asemenea informaţii, în termenul solicitat în mod rezonabil de Consultant; (b) Accesul rezonabil al Personalului acestuia în Companie; (c) Numirea de către Companie a unei echipe corespondente de lucru cuprinzând personal specializat ce va lucra în colaborare cu Consultantul; (d) Accesul rezonabil al Personalului principal al Consultantului la conducerea executivă a Angajatorului şi a Companiei; (e) Informaţii şi date corecte, clare, precise şi exacte în toate aspectele importante şi fără lipsuri importante la momentul furnizarii lor; (f) Corectitudinea şi complexitatea informaţiilor furnizate de sau în numele Companiei. În cazul în care Angajatorul descoperă ulterior inexactitati în informaţiile furnizate Consultantului, Angajatorul îl va informa pe Consultant cu privire la acest lucru şi va depune toate eforturile rezonabile pentru corectarea acestora în cel mai mai scurt timp a acestor erori. 6.2. Remunerarea Consultantului pentru realizarea Serviciilor acestui Contract va include: Onorariul de Angajare în suma de unmilionoptsutedemii (1.800.000) EUR. 6.3. (a) Plăţile către Consultant se vor face astfel: Onorariul de Angajare va fi plătit Consultantului de către Companie în opt (8) transe, după cum urmează: - Prima plata (EUR 180.000), reprezentând 10% din Onorariul de Angajare: plata în avans, ce va fi efectuată înaintea datei începerii Serviciilor menţionată la clauza CG 2.3 şi CS 2.3. Avansul se va retine de Consultant gradual după cum urmează: 3% din Onorariul de Angajare în contul Raportului de Activitate 3 - Începerea implementarii şi 7% în contul Raportului Final. În cazul în care intervine rezilierea Contractului în conformitate cu clauzele CG 2.9.1 sau CG 2.9.2, Consultantul va retine din avans, în plus faţă de sumele menţionate mai sus, suma corespunzătoare oricăror plati datorate Consultantului de Angajator în baza clauzei CG 2.9.5; – A doua plata (EUR 270.000), reprezentând 15% din Onorariul de Angajare: pe baza depunerii şi acceptării (data conform clauzei CG 6.3 sau clauzei CG 5.6) de către Angajator a Raportului de subsarcina 4a) şi Auditul Tehnic şi Raportului 4b) Analiza Comercială; – A treia plata (EUR 450.000), reprezentând 25% din Onorariul de Angajare: pe baza depunerii şi acceptării (data conform clauzei CG 6.3 sau clauzei CG 5.6) de către Angajator a (i) Raportului de Sarcina 1 - Strategia serviciilor de baza, şi (îi) a Raportului de Sarcina 3 - Strategia pentru serviciile altele decât cele de baza; – A patra plata (EUR 270.000), reprezentând 15% din Onorariul de Angajare: pe baza depunerii şi acceptării (data conform clauzei CG 6.3 sau clauzei CG 5.6) de către Angajator, a Raportului de Sarcina 4 - Analiza Diagnostic; – A cincea plata (EUR 450.000), reprezentând 25% din Onorariul de Angajare: pe baza depunerii şi acceptării (data conform clauzei CG 6.3 sau clauzei CG 5.6) de către Angajator, a Raportului de Sarcina 5 - Strategia preliminară de Restructurare; – A sasea plata (EUR 90.000), reprezentând 5% din Onorariul de Angajare: pe baza depunerii şi acceptării (data conform clauzei CG 6.3 sau clauzei CG 5.6) de către Angajator, a Raportului de Sarcina 7 - Strategia finala de Restructurare; – A şaptea plata (EUR 36.000), reprezentând 5% din Onorariul de Angajare, din care se va scădea 3% din Onorariul de Angajare, primit în avans şi reţinut de Consultant din acesta conform prezentei clauze CS 6.3 (a), pe baza depunerii şi acceptării (data conform clauzei CG 6.3 sau clauzei CG 5.6) de către Angajator, a Raportului de Activitate 3 - Începerea implementarii; – Plata finala (EUR 54.000) reprezentând 10% din Onorariul de Angajare din care se va scădea 7% din Onorariul de Angajare, primit în avans şi reţinut de Consultant din acesta conform clauzei CS 6.3 (a): pe baza depunerii şi acceptării (data conform clauzei CG 6.3 sau clauzei CG 5.6) de către Angajator, a Raportului Final. (b) Scrisoarea de Garanţie Bancară va fi în procent de 10% din valoarea Onorariului de Angajare. Aceasta va fi exprimată în EUR. Scrisoarea de Garanţie Bancară va fi returnată de Angajator Consultantului la expirarea valabilităţii sale, dacă nu a fost executată până la acea data. (c) Contul Consultantului, pentru efectuarea plăţilor, este: Banca: Deutsche Bank AG Munchen Adresa: Promenadeplatz 15, 80333 Munchen, Germania Nr. Cont: DE16 7007 0010 0156 5001 00 (IBAN) Cod bancar: DEUTDEMM (SWIFT) Fax: 0049 89/2390 4583 Tel.: 0049 89/2390 4253 6.4. În cazul plăţilor efectuate cu întârziere, penalitatea este de 0,1% pe zi de întârziere. 8.2. Orice litigiu decurgând din sau în legătură cu acest Contract, inclusiv referitor la încheierea, executarea ori desfiinţarea lui, se va soluţiona prin arbitraj în conformitate cu Regulile de procedura arbitrală ale Camerei Internaţionale de Comerţ. Locul arbitrajului va fi Paris. Sentinta arbitrală este definitivă şi obligatorie. Tribunalul arbitral va fi compus din trei (3) arbitri, câte unul numit de fiecare Parte, fără a necesita acordul celeilalte Părţi, iar al treilea arbitru va fi numit în conformitate cu regulile de procedura arbitrală menţionată mai sus. IV. ANEXELE Anexa A - DESCRIEREA SERVICIILOR O descriere detaliată a Serviciilor ce vor fi furnizate, date pentru îndeplinirea diverselor sarcini, nivelul de performanţă pentru realizarea sarcinilor, sarcini specifice ce vor fi aprobate de către Angajator, etc. În aceasta anexa vor fi cuprinse: A1. TERMENII DE REFERINŢA A2. CERINŢE DE RAPORTARE Anexa B - DESCRIEREA ABORDARII, METODOLOGIEI ŞI A PLANULUI DE LUCRU Anexa C - PERSONALUL PRINCIPAL ŞI SUBCONSULTANTII Anexa D - FORMULARUL SCRISOARE DE GARANŢIE BANCARĂ Anexa E - ANGAJAMENT DE CONFIDENŢIALITATE ANEXA A1 Termeni de Referinţă Proiect: Servicii de consultanţa financiară pentru restructurarea COMPANIEI NAŢIONALE "POSTA ROMÂNĂ" - S.A. 1. INFORMAŢII GENERALE 1.1. Ţara beneficiara: România 1.2. Autoritatea contractantă: Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiilor (MCTI) 1.3. Informaţii relevante despre ţara: Din 2001 în România au început ani consecutivi de creştere economică, inregistrandu-se unul din cele mai ridicate niveluri de creştere dintre statele candidate la Uniunea Europeană. În anul 2004, România a înregistrat cel mai înalt ritm de creştere din Europa, şi anume 8,3% - creştere a produsului intern brut. Dacă în 2004 creşterea economică excepţionala a fost susţinută de o producţie agricolă deosebită, care a adus un surplus de peste 2% la formarea produsului intern brut, pentru 2005 se asteapta un ritm de creştere de asemenea foarte înalt, situat între 5,5 şi 6%. După o lungă perioada de inflaţie foarte ridicată, în anul 2004 inflatia a ajuns la 9,4%, în anul 2005 inflatia a fost de 8,1%, iar ţinta de inflaţie pentru anul 2006 este de 7,1%. Aceasta creştere economică va continua şi datorită măsurilor de reforma fiscală care au fost adoptate. La începutul anului 2005, România a trecut printr-o adevarata revoluţie fiscală, prin introducerea cotei unice de impozitare - flat tax. Cota unica de impozitare este bazată pe reducerea impozitului pe profit de la 25 la 16% şi pe reducerea impozitului pe venit de la aproximativ 40% la 16%. Aceste măsuri şi-au arătat deja efectele benefice, veniturile bugetului pe primele 4 luni ale anului 2005 crescand în medie cu 14%. De asemenea, prin aceste măsuri companiile sunt ajutate să se capitalizeze, sa devină mai puternice, în perspectiva aderării la Uniunea Europeană la 1 ianuarie 2007. Cadrul legal al procesului de privatizare din România a fost îmbunătăţit în mod continuu ajungând la standarde internaţionale acceptabile privind transparenta procedurilor, tratament egal şi corect pentru investitori, reprezentari şi garanţii uzuale pentru investiţii şi proprietate şi obligaţii de mediu. Legislaţia actuala pentru privatizare consta în Ordonanţa de Urgenta a Guvernului nr. 88/1997, completată, Legea nr. 137/2002, modificată şi completată, Hotărârea Guvernului nr. 577/2002, completată, prin care au fost aprobate Normele Metodologice pentru aplicarea acestor acte normative. Actualul cadru legal oferă flexibilitate în structurarea tranzacţiilor de privatizare într-o maniera care corespunde nevoilor specifice ale investitorilor. Exista prevederi legale specifice care permit negocieri neangajante transparente ale contractelor cadru şi ale acordurilor care definesc tranzacţia înainte de depunerea ofertelor finale. În portofoliul Ministerului Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiilor se afla agenţi economici ce urmează a fi privatizati, din domenii deosebit de importante pentru funcţionarea economiei: comunicaţii, posta şi broadband. Politicile publice cu privire la restructurare şi privatizare se vor orienta, conform programului de guvernare 2005-2008, către marile societăţi comerciale, urmărirea contractelor încheiate şi restructurarea pe criterii de competitivitate a societăţilor cu capital majoritar de stat. 1.4. Prezentarea societăţii: C. N. Posta Română S.A. este operatorul naţional din domeniul serviciilor poştale şi se afla în proprietatea statului român reprezentat de Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informatiei. De asemenea, Posta Română este entitatea responsabilă de îndeplinirea obligaţiilor rezultate din aderarea României la Uniunea Poştală Universala (U.P.U.), iar în aceasta calitate trebuie să asigure condiţiile necesare integrării serviciilor poştale naţionale în sistemul celor internaţionale. Pe lângă serviciile traditionale, în prezent Posta Română oferă clienţilor servicii diverse, bazate pe cele mai noi tehnologii care asigura transferul securizat al banilor, încasarea facturilor la utilităţi, prestarea de servicii bancare şi transmiterea de mesaje de e-mail la adresele poştale. Diversitatea serviciilor şi modernizarea acestora prin utilizarea tehnologiilor avansate impun necesitatea pregătirii profesionale corespunzătoare a salariaţilor, în paralel cu adaptarea structurii organizatorice la cerinţele pieţei, toate acestea având drept scop creşterea eficientei economice a întregii activităţi. Din activitatea generală a C.N. Posta Română S.A., distribuirea trimiterilor poştale este domeniul care implica peste 55% din personalul de execuţie şi care datorită costurilor ridicate, necesita măsuri urgente de restructurare şi eficientizare. 1.4.1. Istoric Din anul 1852, este organizat serviciul de corespondenta pentru particulari, sub supravegherea Ministerului de Finanţe. Între anii 1857-1862, se introduce, etapizat, monopolul de stat asupra activităţii de posta. La 12 noiembrie 1857, o comisie întrunită la Iaşi a hotărât introducerea timbrelor poştale pe teritoriul Moldovei. Au fost tipărite cu o presa manuală, bucata cu bucata, patru valori ale primei emisiuni "Cap de bour". La 23 iulie 1862, a fost emis Decretul 527 privind unificarea administraţiilor poştale din Moldova şi Muntenia, măsura realizată începând cu 1 august acelaşi an. Perioada poştei moderne a început acum 134 de ani, în 1864, când domnitorul Alexandru Ioan Cuza a unit serviciul poştal cu cel telegrafic, la care în 1893 s-a adăugat şi serviciul telefonic, luând naştere simbolul PTT. Prima lege de organizare a ramurii de comunicaţii purtând denumirea de "Lege telegrafo-poştală" a intrat în vigoare cu începere din 1 ianuarie 1865, data de la care a fost reglementată şi situaţia personalului, prin statut propriu. La 1 mai 1865, se introduce serviciul abonamentelor prin posta la presa din ţara şi străinătate, administraţia poştală percepand un comision fix de 10% din costul abonamentului, plus cheltuielile de expediere a sumelor şi francarea trimiterilor. În anul 1894, după modelul unor clădiri similare din Occident, începe construcţia Palatului Postelor, care va fi dat în funcţiune în anul 1900. În anul 1925, administraţia PTT a preluat exploatarea unei noi ramuri de telecomunicaţii, radiotelegrafia (comunicaţiile radioelectrice), fiind adăugată o noua litera simbolului care a devenit PTTR. În perioada interbelica, administraţia de posta şi telecomunicaţii a fost trecută în cadrul Ministerului Lucrărilor Publice şi Comunicaţiilor, structura organizatorică fiind iniţial bazată pe direcţii regionale. În perioada postbelica, conceptia structurii organizatorice a ramurii de posta şi telecomunicaţii este derivata din împărţirea administrativ-teritorială a tarii. Astfel, în perioada când teritoriul naţional a fost organizat în regiuni având în componenta lor raioane, structura organizatorică a administraţiei de posta şi telecomunicaţii era bazată pe existenta direcţiilor regionale de posta şi telecomunicaţii, având în subordine directa, oficii raionale bilantiere, ca după 1968, odată cu înfiinţarea judeţelor, să fie constituite direcţii judeţene de posta şi telecomunicaţii (DJPTc), care au funcţionat până în anul 1991. În afară de DJPTc şi DPMB, în cadrul Direcţiei Generale a Postelor şi Telecomunicatiilor (DGPTc), functionau unităţi specializate pe activităţi, cele mai cunoscute fiind: - Direcţia Transporturi Poştale Bucureşti (DTPB), unitate coordonatoare pe ramura a problemelor specifice prelucrării şi transportului trimiterilor poştale, indeplinind totodată atribuţiile de birou de schimb internaţional; – Direcţia de Expediere a Presei (DEP), unitate specializată în operaţiunile de preluare a presei din tipografii, condiţionarea coletelor şi expedierea acestora, precum şi relaţiile cu editurile, redactiile şi tipografiile; – Oficiul special pentru editarea timbrelor şi controlul mandatelor constituit din comasarea a doua entităţi: OSCM - oficiul special pentru controlul mandatelor şi OSEDT - oficiul special pentru editarea şi distribuirea timbrelor. În anul 1955, a fost promulgat Decretul nr. 197/1955 prin care era stabilit obiectul de activitate al ramurii de posta şi telecomunicaţii, fiind consfintit monopolul absolut al statului în acest domeniu. După anul 1989, au avut loc profunde transformări la administraţia centrala a statului, reflectate prin înfiinţarea Ministerului Postelor şi Telecomunicatiilor, denumit ulterior Ministerul Comunicaţiilor, iar în prezent Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informatiei. La nivel central, pentru conducerea activităţii operationale, a fost creata în luna septembrie 1990 Regia Autonomă "ROMPOSTTELECOM", care a funcţionat până în luna iunie 1991, prin această măsură fiind realizată separarea între organul de reglementare şi operatorul serviciilor. Prin Hotărârea nr. 448/1991 din luna iunie 1991, Guvernul României dispune desfiinţarea R.A. "Romposttelecom" şi separarea activităţilor prin înfiinţarea a patru regii autonome, şi anume: - R.A. Posta Română; – R.A. RomTelecom; – R.A. Radiocomunicatii; – Inspectoratul General al Radiocomunicatiilor. Prin Hotărârea nr. 371 din luna iulie 1998, Guvernul României a dispus transformarea R.A. Posta Română în societate comercială, cu denumirea Compania Naţionala "Posta Română" S.A. Prin aceeaşi hotărâre, a fost stabilit Actul constitutiv al C.N. Posta Română S.A. (anexa la H.G. nr. 371/1998). 1.4.2. Structura Organizatorică C.N. Posta Română S.A. este organizată pe 10 Direcţii Regionale de Posta şi 4 Sucursale specializate: Posta Rapida, Fabrica de Timbre, Casa de Expeditii şi Direcţia Servicii Financiare. Fiecare Direcţie Regionala are în subordine şi administrează Oficii Judeţene de Posta şi Centre Regionale de Tranzit. Reţeaua de subunitati operative cuprinde 7.080 de subunitati (exclusiv Posta Rapida), din care: a) în mediul urban: 835 subunitati; b) în mediul rural: 6.245 subunitati. În cadrul activităţii generale a C.N. Posta Română S.A. activitatea de distribuire a trimiterilor poştale se desfăşoară prin factori şi agenţi postali într-un număr total de 6.652 subunitati, din care: a) în mediul urban: 49 oficii poştale de distribuire centralizata (OPDC); 358 oficii poştale urbane, cu activitate complexa (prezentare şi distribuire) (OP). b) în mediul rural: 608 oficii poştale rurale au activitate complexa (prezentare şi distribuire) (OP); 113 oficii poştale rurale mecanizate (OPRM); 1.340 ghisee exterioare; 3.932 agenţii; 252 circumscripţii. În subunitatile cu activitate de distribuire îşi desfăşoară activitatea un număr de 20.455 persoane cu atribuţii de distribuire din care: 10.026 factori postali; 3.932 agenţi postali; 6.497 oficianti şi alt personal de execuţie (casieri, numaratori), care deserveşte personalul din teren. Prin activitatea de distribuire sunt asigurate servicii pe întreg teritoriul României, fiind deservite un număr de aproape 8.000.000 gospodării. 1.4.2.1. Sucursale specializate Direcţia de Posta Rapida Direcţia de Posta Rapida este sucursala specializată de curierat rapid a Companiei Naţionale Posta Română, care beneficiază de o vasta reţea de puncte de lucru în teritoriu, parc auto şi personal propriu, înfiinţată ca urmare a dezvoltării unor relaţii de afaceri tot mai diverse şi intensificate între agenţii economici. Direcţia de Posta Rapida oferă, prin serviciile sale, o alternativa la celelalte servicii asemănătoare, care funcţionează pe piaţa interna şi externa, asigurând pe lângă eficienta, o politica a preţurilor adaptată economiei actuale. Resursele de care dispune sucursala, facilitează expediţia, respectiv, recepţia trimiterilor în timpi apreciati atât de clienţi, cat şi de concurenta. Fabrica de Timbre Fabrica de Timbre este o tipografie cu vechi traditii, înfiinţată în anul 1872, care executa în prezent o gama larga de produse la un înalt nivel calitativ, imbinand toate genurile de tipar: offset, tipar adanc, tipar înalt. Tipografia este profilata în special în tipărirea produselor cu regim special, timbre, efecte poştale, acţiuni, certificate bancare, cecuri, diplome şi bilete destinate acţiunilor sportive şi culturale etc. În anul 2004 a început procesul de achizitionare de instalaţii şi utilaje de ultima generaţie, marca Heidelberg. Complet asistat de calculator, noul proces de imprimare va asigura rapiditate deosebită (15.000 coli/ora) şi o calitate de înalt nivel. El va permite programarea, standardizarea şi menţinerea în aceeaşi parametri, în cazul comenzilor repetabile (etichete, timbre poştale, timbre fiscale, imprimate etc.), economisind substanţial timpul de lucru. Adaugand la acestea şi computerele performanţe de la DTP (Desktop Publishing) şi Prepress, instalaţiile complet automatizate şi performanţe pentru realizarea filmelor şi placilor de aluminiu necesare imprimarii, Fabrica de Timbre va reveni puternic în topul tipografiilor de înaltă performanta din România. Casa de Expeditii Casa de expeditii este sucursala specializată a Poştei Române care oferă servicii integrate de marketing direct, vânzare prin posta şi expediere de presa. Acţiunile întreprinse la nivelul anului 2004 de aceasta sucursala au vizat în special creşterea portofoliului de clienţi, construirea unor tarife accesibile pentru marii clienţi, apropierea de parteneri prin găsirea celor mai convenabile soluţii la aplicaţii, pentru realizarea campaniilor publicitare, prin discounturile acordate şi tarife specifice preferenţiale, dezvoltarea relaţiilor cu firmele concurente, ţinta fiind creşterea numărului de utilizatori ai serviciilor de marketing direct, îmbunătăţirea calităţii prestaţiilor executate şi implicit satisfactia consumatorului de servicii. Direcţia Servicii Financiare Direcţia Servicii Financiare ca parte componenta a CNPR îşi desfăşoară activitatea în domeniul serviciilor financiare poştale: gestionarea conturilor de mandate şi a numerarului aferent, operaţiuni financiare internaţionale - Eurogiro, Western Union, mandate internaţionale, revenindu-i rolul de centru de tranzit şi control atât pentru serviciile financiare de tip clasic cat şi pentru cele bazate pe noile tehnologii electronice. Şi în anul 2004 a continuat extinderea informatizarii oficiilor poştale, fapt ce a condus la creşterea numărului oficiilor care executa servicii financiare electronice. Numărul total al oficiilor poştale la finele anului 2004 insuma peste 1.000 de oficii poştale, din care 457 conectate la aplicatia "oficiu poştal informatizat". Dezvoltarea reţelei poştale care oferă servicii Western Union a determinat continuarea programului de instruire a personalului implicat în desfăşurarea acestui serviciu de către specialişti ai Western Union în colaborare cu personalul specializat din cadrul Poştei Române. Muzeul Naţional Filatelic Muzeul Naţional Filatelic a fost inaugurat la începutul lunii octombrie, în timpul desfăşurării, la Bucureşti, a Congresului Uniunii Poştale Universale. În cele 3 sali de prezentare exista expuse o parte a celor peste 11 milioane de timbre, constituind aproximativ 3 milioane de serii filatelice, unele unicate mondiale. Tot aici sunt expuse matritele originale din oţel cu care s-au tipărit cele patru valori din prima emisiune Cap de Bour Moldova (1858) precum şi probe, machete, diverse stadii de realizare a timbrelor din anul 1872 până astăzi. 2. OBIECTIVELE CONTRACTULUI – Obiectivul general al Companiei este creşterea eficientei economice a Poştei Române prin restructurarea sa, în mod transparent şi privatizarea asigurând egalitatea de tratament a cumparatorilor, printr-una din metodele aplicabile precum şi prin dezvoltarea investiţiilor în sectorul în care operează aceasta Companie. În acest scop, Guvernul solicita consultanţa unei bănci de investiţii ("Consultantul"). Consultantul va colabora cu oficiali de la Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informatiei (MCTI), ca Autoritate contractantă. Se asteapta, de asemenea, de la Consultant sa colaboreze cu Consiliul de Administraţie al Societăţii şi oficialii Societăţii. 2.1. Obiective specifice Obiectivele specifice ale proiectului sunt: (i) Elaborarea unei strategii de restructurare a operatorului poştal Compania Naţionala Posta Română S.A. care să aibă în considerare următoarele: - restructurarea şi reorganizarea operatorului poştal; – pregătirea pentru privatizare a Companiei prin restructurare şi reorganizare; – dezvoltarea structurii organizatorice a Companiei; – existenta unui program de optimizare a costurilor Companiei; (îi) Dezvoltarea unor noi abordari referitoare la costuri, profitabilitate şi finanţarea serviciilor de baza; (iii) Dezvoltarea de noi produse şi servicii şi redefinirea procesului de introducere a unor noi produse şi servicii; (iv) Dezvoltarea şi implementarea unui sistem de măsurare şi urmărire a calităţii şi eficientei serviciilor furnizate; (v) Dezvoltarea şi implementarea unei organizaţii orientate către deservirea nevoilor clienţilor; (vi) Strategii de parteneriat care au ca scop: - definirea unor strategii de parteneriat; – evaluarea unor aliante strategice; – dezvoltarea unor modele de cooperare care să aibă în vedere atragerea de resurse umane şi financiare; – dezvoltarea unor modele de afaceri prin cooperare cu instituţii financiare. 2.2. Tinte ce trebuie atinse de Consultant Tintele ce trebuie atinse de consultant sunt, nelimitandu-se numai la acestea, după cum urmează: - Propuneri privind alinierea reglementărilor în domeniul poştal cu directivele şi practicile din ţările membre ale Uniunii Europene, precum şi propuneri privind reglementarea şi după caz, elaborarea actelor normative necesare în acest sens; – Efectuarea unei analize a proiectelor existente la Companie privind necesitatea restructurării Companiei în scopul privatizării acesteia şi prezentarea unui raport de sarcina care să prezinte soluţiile de restructurare a Companiei; – Elaborarea strategiilor de restructurare în vederea privatizării Companiei care să prezinte o imagine clara a optiunilor disponibile, avantajele şi dezavantajele fiecărei optiuni, pentru a permite Ministerului Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiilor sa ia o decizie informată în ceea ce priveşte strategia de restructurare în vederea privatizării Companiei; – Consultantul va asista MCTI şi managementul Companiei în implementarea strategiei de restructurare de către consultantul desemnat pentru privatizarea Companiei; 3. SCOPUL PROIECTULUI 3.1. Generalitati 3.1.1. Descrierea proiectului Proiectul acoperă restructurarea în vederea privatizării a Companiei Naţionale "Posta Română" - S.A. Proiectul se va desfăşura în doua faze: Faza I - Pregătirea restructurării Companiei Faza II - Asistenţa acordată MCTI şi managementului Companiei în implementarea strategiei de restructurare de către consultantul desemnat sa realizeze implementarea strategiei de restructurare şi privatizarea Companiei Consultanţii sunt solicitati sa asiste Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiilor şi Compania în atingerea obiectivului principal de restructurare în vederea privatizării Companiei, prin furnizarea de servicii de consultanţa care includ, fără a se limita la acestea, următoarele: a) Elaborarea unui studiu de piaţa privind analiza comparativa internationala a strategiilor abordate de către diversi mari operatori postali; Acest studiu va sta la baza elaborării variantelor de strategie propuse; b) Propuneri privind alinierea reglementărilor în domeniul poştal cu directivele şi practicile din ţările membre ale Uniunii Europene, precum şi participarea la elaborarea actelor normative necesare în acest sens; propuneri de acte normative privind alinierea legislaţiei române cu legislaţia europeană în domeniul poştal; c) Analiza cadrului legal şi de reglementare ce va ghida restructurarea şi privatizarea Companiei, inclusiv analiza licenţelor relevante, autorizaţiilor, pentru a identifica orice lipsuri sau obstacole în calea restructurării şi a privatizării şi sa ajute la proiectarea amendamentelor dacă este necesar, pentru a preveni obstacolele legale şi de reglementare care împiedica procesul de restructurare şi privatizare; d) Efectuarea unei analize a rapoartelor existente la Companie privind necesitatea restructurării Companiei în scopul privatizării acesteia; e) Realizarea analizei de due diligence a Societăţii, care va include auditul tehnic, analiza comercială, analiza financiară şi contabila, auditul de mediu, analiza forţei de muncă şi diagnosticul juridic; f) Realizarea unor criterii de evaluare între Companie şi companii poştale din Uniunea Europeană din punct de vedere al raportului potenţial al pieţei, structurii tehnice a serviciilor şi de personal. Elaborarea unor scenarii care vizează soluţii de reducere a costurilor sociale implicate; g) Elaborarea strategiilor de restructurare posibil a fi aplicate cu prezentarea avantajelor şi dezavantajelor (inclusiv recomandarea unei strategii), care trebuie să includă experienta altor proiecte de restructurare similare, atât în statele membre ale Uniunii Europene, cat şi în Europa Centrala şi de Est; h) Asistenţa din partea Consultantului la implementarea strategiei de restructurare de către consultantul desemnat pentru implementarea strategiei şi privatizarea Companiei; Structura de management a proiectului este după cum urmează: - Proiectul va fi administrat prin MCTI. – Prin Ordin al Ministrului Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiilor va fi constituită Comisia de Selectare a Consultantului şi Negociere a Contractului care va coordona întreaga activitate a procesului de restructurare a Companiei. – Echipele corespondente de experţi vor fi stabilite în Compania Naţionala Posta Română S.A., pentru a oferi o legătură directa şi schimb de informaţii între consultanţi şi obiectivul de restructurare. 3.1.2. Instituţiile ţinta Instituţiile ţinta la care se adresează proiectul sunt: Compania Naţionala Posta Română S.A., autorităţile de reglementare, Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informatiei; 3.1.3. Natura serviciilor oferite Proiectul solicita următoarele servicii de consultanţa: - Servicii de specialitate pentru efectuarea unui studiu rezultat din analiza comparativa internationala a strategiilor abordate de către diversi mari operatori postali; – Servicii de analiza juridică şi de reglementare efectuate de firma de avocatura - membru al echipei Consultantului sau subcontractor al acestuia, inclusiv pentru elaborarea actelor normative necesare alinierii reglementărilor în domeniul poştal, cu directivele şi practicile din ţările membre ale Uniunii Europene; propuneri de acte normative privind alinierea legislaţiei române cu legislaţia europeană în domeniul poştal; – Servicii de audit tehnic; – Servicii de marketing; – Servicii financiare şi contabile (registrul activelor/evaluare/registrul datoriilor şi al disponibilităţilor financiare/registrul creanţelor şi al activelor curente/declaraţii financiare, analiza financiară, management financiar); – Servicii de tehnologia informatiei; – Servicii de evaluare a Companie; – Recomandarea strategiei preliminare şi a strategiei finale de privatizare; – Servicii de asistenţa a consultantului desemnat sa realizeze implementarea strategiei de restructurare şi privatizarea Companiei. Proiectul acoperă elaborarea strategiei de restructurare şi aprobarea de către Guvernul României a strategiei propuse şi însuşite de către MCTI, precum şi asistenţa acordată MCTI în implementarea strategiei de restructurare. 3.2. Activităţi specifice Faza I - Pregătirea restructurării care va cuprinde, printre altele: (a) analiza diagnostic financiară, legală, instituţional, a infrastructurii de comunicaţii şi tehnologia informatiei (TIC) a Companiei; (b) evaluarea Companiei; (c) recomandări privind corelarea cadrului legislativ din domeniu cu cel al Uniunii Europene; (d) elaborarea mai multor variante de strategii de restructurare ce ar putea fi aplicate în cazul Companiei, inclusiv recomandarea strategiei de restructurare pe care Consultantul o considera optima - "Strategia Preliminară de Restructurare"; (e) elaborarea strategiei definitive de restructurare - "Strategia Finala de Restructurare", cu luarea în considerare a propunerilor/amendamentelor/sugestiilor formulate de MCTI şi a celor ale consultantului selectat de MCTI pentru privatizarea Companiei însuşite de MCTI; (f) elaborarea proiectelor de acte normative necesare pentru implementarea procesului de restructurare. Pe parcursul acestei faze, Consultantul va trebui sa realizeze următoarele sarcini, fără însă a se limita la acestea: Sarcina 1: Efectuarea unui raport privind strategia de asigurare a serviciilor de baza ale operatorului poştal În elaborarea raportului privind strategia se vor avea în vedere aspecte ca diversificarea accesului la serviciile de baza ale întregii populaţii de pe întreg teritoriul României. Se vor lua în considerare evoluţia pieţei operatorilor postali din Europa şi la nivel global şi mecanisme prin care se asigura serviciile de baza astfel încât sa crească eficienta operatorilor postali. Se va argumenta oportunitatea restructurării Companiei în sensul externalizarii unor activităţi şi a eficientizarii astfel încât să se asigure un management unitar şi centralizat. Acest raport va sta la baza elaborării strategiilor de restructurare preliminară şi finala precum şi a celei de privatizare posibil a fi aplicate pentru Compania Naţionala Posta Română S.A. Sarcina 2: Analiza juridică şi de reglementare Consultantul trebuie să întreprindă o trecere în revista a cadrului juridic şi al reglementărilor în cadrul căruia operează Compania. În aceasta privinta trebuie să analizeze legislaţia primara şi secundară relevanta (inclusiv Licentele, Concesiunile şi Autorizaţiile). De asemenea, în scopul eliminării oricăror obstacole privind restructurarea şi privatizarea companiei, Consultantul va participa la toate discutiile cu autorităţile de reglementare, instituţiile financiare internaţionale şi alte instituţii din domeniul de activitate al Companiei şi va întreprinde toate măsurile necesare care să conducă la finalizarea cu succes a procesului de restructurare şi privatizare a Companiei. Rezultatul acestei sarcini trebuie să îl constituie un raport de sarcina care evidenţiază concluziile analizei cadrului juridic şi de reglementare şi identifica clar obstacolele şi barierele în calea restructurării în vederea privatizării. De asemenea, Raportul trebuie să cuprindă propuneri de acte normative privind alinierea legislaţiei române cu legislaţia europeană în domeniul serviciilor poştale, precum şi orice propunere de amendamente la legislaţie necesare pentru a depăşi aceste bariere, inclusiv recomandări privind corelarea cadrului legislativ şi de reglementare din domeniu poştal cu cel din Uniunea Europeană. Sarcina 3: Analiza pieţei de comercializare a serviciilor poştale altele decât serviciile de baza Consultantul va trebui sa întreprindă o analiza de piaţa şi a afacerii, pe baza căreia se fundamentează planul de afaceri previzionat - baza abordarii evaluării pe bază de venituri. De asemenea Consultantul va prezenta oportunitati pentru dezvoltarea unor noi servicii, prin parteneriate precum şi direcţiile de dezvoltare a acestora. Sarcina 4: Efectuarea Analizei Diagnostic Consultantul trebuie să realizeze o analiza diagnostic globală şi pe segmente de activitate a Companiei, a afacerii în sine cat şi din punct de vedere juridic şi financiar. Aceasta va include, fără a avea un caracter limitativ, următoarele: Sub-sarcina (a) Auditul Tehnic Consultantul trebuie să întreprindă o expertiza tehnica a Companiei, care va include analiza situaţiei curente a activelor şi a infrastructurii, dotarea tehnica, etc. cu accent deosebit pe situaţia infrastructurii de comunicaţii şi tehnologia informatiei (TIC). Aceasta expertiza va include de asemenea o analiza a gradului de utilizare a activelor şi programul de investiţii principal identificat prin aceasta expertiza, corelat cu cifra de afaceri previzionata (vezi plan de afaceri) pentru perioada 2005-2010. Expertiza se va directiona pe rezultatele şi eficienta compartimentului de cercetare-proiectare-dezvoltare, pe nivelul tehnologiilor utilizate în comparatie cu concurenta, pe asigurarea calităţii produselor şi serviciilor şi conformitatea cu reglementările în vigoare. Rezultatul acestei sub-sarcini trebuie să fie depus sub forma unui Raport sub-sarcina. Sub-sarcina (b) Analiza Comercială Consultantul va întreprinde o analiza a pieţei de comercializare a serviciilor poştale altele decât cele de baza, etc. Consultantul va prezenta trendul global al infrastructurii de comunicaţii şi tehnologia informatiei (TIC) şi a direcţiilor de dezvoltare a sistemului informaţional şi va descrie care sunt necesităţile de dezvoltare a acestei componente în scopul asigurării restructurării Companiei în vederea privatizării. Rezultatul acestei sub-sarcini trebuie să fie depus sub forma unui Raport sub-sarcina. Sub-sarcina (c) Analiza Financiară Registrul activelor/Evaluare Consultantul trebuie să realizeze o analiza cuprinzatoare a activelor Companiei şi sa alcatuiasca Registrul de Active. Consultantul trebuie să stabilească valoarea actuala a activelor (valoarea justa), după tip şi funcţie (inclusiv active necorporate). Consultantul trebuie să pregătească un Raport al Registrului Activelor ce clasifica activele după tip şi funcţie, indicând baza grupării după funcţie şi evaluand fiecare grup, precum şi valoarea bruta totală actuala a activelor, folosind practicile contabile româneşti (RAS) şi internaţionale (IAS-IFRS). Registrul datoriilor şi altor disponibilitati financiare Consultantul trebuie să examineze situaţia financiară a Companiei, datoriile şi disponibilităţile financiare ale acesteia. Consultantul trebuie să treacă în revista aceste datorii şi disponibilitati, incluzând termenii şi condiţiile de rambursare. Problema structurii financiare propuse a Companiei va trebui să fie examinata incluzând trecerea în revista a optiunilor pentru datoriile restante (inclusiv celor situate în afară bilanţului). În îndeplinirea acestei sarcini, Consultantul trebuie să implice complet conducerea Companiei şi să asigure un transfer către aceasta de cunoştinţe privind metodologiile şi demersurile Consultantului în realizarea acestei analize. Prin aceasta sarcina, Consultantul trebuie să pregătească un Raport asupra datoriilor şi disponibilităţilor transferate, stipuland ponderea fiecăreia, către cine sunt datorate, când sunt contractate, termenii şi condiţiile, plus graficul de rambursare a datoriilor şi alte disponibilitati financiare. Trebuie oferite recomandări privind măsurile prin care alte disponibilitati financiare sunt aduse la nivel acceptabil. Creanţele şi Registrul celorlalte Active Curente Consultantul trebuie să treacă în revista şi situaţia creanţelor şi a celorlalte active curente, asumate de Companie. Consultantul trebuie să clasifice creanţele după vechime, iar pe celelalte active curente, după tipul de folosire şi valoarea fiecărei categorii de active curente. Declaraţii financiare, analiza financiară şi management financiar Consultantul trebuie să analizeze balanţa de venituri şi cheltuieli, contul de profit şi pierderi şi cashflow-ul pentru Companie. Informaţiile trebuie să fie prezentate în conformitate atât cu standardele contabile din România (RAS), cat şi cu standardele contabile internaţionale (IAS). Scopul acestei sarcini trebuie să fie balanţa de venituri şi cheltuieli, contul de profit şi pierderi şi cashflow. Sub-sarcina (d) Diagnostic legal/juridic Consultantul trebuie să analizeze contractele în vigoare şi trebuie să identifice orice probleme contractuale care trebuie luate în considerare. Consultantul trebuie să identifice toate problemele legale şi contractuale, (incluzând dreptul fiscal, situaţia privind orice litigiu pe rol) şi trebuie să recomande pasii ce trebuie efectuati pentru rezolvarea problemelor identificate (pe baza rezultatelor Sarcinii 2), inclusiv elaborarea de acte normative necesare alinierii reglementărilor în domeniul operatorilor postali, cu directivele şi practicile din ţările membre ale Uniunii Europene. Rezultatul acestei sub-sarcini trebuie să fie depus sub forma unui Raport sub-sarcina. Sub-sarcina (e) Diagnostic resurse umane Consultantul trebuie să analizeze toate contractele de muncă, legislaţia relevanta în ceea ce priveşte forta de muncă şi celelalte reglementări (în special reglementările referitoare la reducerea numărului de angajaţi). Consultantul trebuie să obţină structura organizatorică optima, sa analizeze nivelul forţei de muncă în Companie şi să facă o comparatie a acestui nivel cu standardele internaţionale. Consultantul trebuie să analizeze rezultatele acestui exerciţiu în legătură cu nivelul actual al forţei de muncă din Societate. Sub-sarcina (f) Analiza fluxului de informaţii la nivelul managementului Consultantul trebuie să analizeze fluxul decizional şi sa propună modalităţi de corectie a suportului decizional la nivelul managementului. Rezultatul acestei sub-sarcini trebuie să fie depus sub forma unui Raport sub-sarcina. Sub-sarcina (g) Diagnostic de mediu Consultantul trebuie să realizeze un diagnostic de mediu de nivel 0, al facilităţilor şi operarii Companiei pentru a determina conformarea cu standardele de mediu, datoriile de mediu. Pe baza acestei analize, Consultantul trebuie să estimeze orice costuri de remediere de mediu/necesitaţi de investiţii care vor fi necesare. Rezultatul acestei sub-sarcini trebuie să fie depus sub forma unui Raport sub-sarcina. Sub-sarcina (h) Evaluarea preliminară Pe baza analizelor subsarcinilor anterioare, Consultantul trebuie să pregătească o evaluare preliminară a Companiei. Sarcina 5: Elaborarea unui raport privind Strategia Preliminară de Restructurare a Companiei Consultantul trebuie să propună mai multe variante de strategii de restructurare în vederea privatizării ce ar putea fi aplicate în cazul acestei Companii conforme cu obiectivele Guvernului României. Alternativele şi măsurile suplimentare ce vor fi iniţiate trebuie discutate cu MCTI. Consultantul va prezenta avantajele şi dezavantajele strategiilor posibil a fi aplicate Companiei şi va recomanda strategia pe care o considera optima. Sarcina 6: Emiterea opiniei legale Consultantul va emite către MCTI opinii legale asupra conformitatii cu legea română a restructurării Companiei, asupra externalizarilor şi reorganizarilor tehnice, financiare, organizatorice, resurse umane, de management. Sarcina 7: Elaborarea Strategiei Finale de Restructurare a Companiei La elaborarea Strategiei finale de restructurare Consultantul va recomanda şi succesiunea în timp a etapelor care urmează a fi parcurse în procesul de restructurare a Companiei în vederea privatizării. Consultantul trebuie să remită MCTI un Raport de sarcina. Acest raport va fi revazut, iar o decizie asupra strategiei ce va fi aplicată pentru aceasta restructurare a Companiei în vederea privatizării va fi luată de Guvernul României. Faza II: Implementarea strategiei finale de restructurare aprobate care va cuprinde, asistenţa acordată MCTI şi managementului Companiei în strânsă legătură cu Consultantul de privatizare selectat, în fiecare faza, etapa, măsura de restructurare prevăzută ca atare în strategia de restructurare aprobată începând cu data demararii procesului de implementare a restructurării; Începerea activităţii pentru Faza II va fi condiţionată de aprobarea lucrărilor executate de Consultant în cadrul Fazei I, de aprobarea strategiei de restructurare şi de decizia de a se trece la Faza II. Performanta Consultantului în fiecare faza a proiectului trebuie să se ridice la cerinţele MCTI pentru ca faza următoare să poată începe. 3.3. Managementul de proiect 3.3.1. Părţile responsabile Autoritatea de Contractare Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei informaţiilor va fi autoritatea contractuală pentru acest proiect şi responsabilă pentru aspectele procedurale ale procesului de ofertare, în probleme de contractare, administrare financiară (inclusiv plati) pentru activităţile proiectului, probleme procedurale legate de implementare şi pentru implementarea tehnica a acestui proiect. Comisia de Evaluare a Consultantului În conformitate cu legislaţia în vigoare, prin Ordin al Ministrului Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiilor a fost constituită o Comisie de evaluare a Consultantului. Aceasta Comisie va coordona întreaga activitate a procesului de restructurare a Companiei Naţionale a Poştei Române S.A. Compania Naţionala "Posta Română" S.A. Compania Naţionala "Posta Română" S.A. va constitui o echipa corespondenta, cuprinzând economişti, personal specializat în contabilitate, finanţe şi personal tehnic, ce va lucra în strânsă colaborare cu Consultantul. Scopul acestei echipe va fi: - de a asista Consultantul într-o maniera convenabila; – de a garanta un dialog permanent cu Consultantul şi de a identifica şi ajuta la depăşirea obstacolelor în calea activităţii. Consultantul Consultantul este responsabil pentru executarea la timp a proiectului şi a sarcinilor de lucru stabilite în aceşti Termeni de Referinţa. Consultantul este responsabil de traducerea tuturor documentelor ce vor fi distribuite ofertanţilor în limba engleza. 3.3.2. Cooperarea dintre Autoritatea Contractantă şi Consultant Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiilor este împuternicit sa ia toate deciziile în legătură cu acest proces de privatizare. 4. LOGISTICA ŞI TIMP 4.1. Locaţia proiectului Proiectul se va desfăşura în Bucureşti, la sediul Companiei ce va fi restructurata şi la sediul Consultantului. 4.2. Data de început şi perioada de execuţie Planificarea debutului proiectului este cel târziu la data de 1 Iunie 2006 şi perioada de executare va fi de 18 luni de la această dată. Se asteapta ca sarcina 1 să fie finalizată în maximum 3 luni de la debutul proiectului, iar sarcinile 2-7 în maximum 12 luni de la debutul proiectului. Faza I se preconizeaza a fi complet încheiată în maximum 12 luni de la debutul proiectului. Faza II se preconizeaza a fi complet încheiată în maximum 18 luni de la debutul proiectului. 5. CERINŢE 5.1. Personal Consultantul va forma o echipa multidisciplinara pentru a realiza o finalizare de succes a proiectului. Liderul echipei va sta la Bucureşti, cat va fi necesar, pentru a putea asista MCTI şi va fi la dispoziţia acestuia ori de câte ori este nevoie. Se asteapta ca echipa sa petreaca o perioadă de timp flexibila la Companie. Consultantul va trebui sa expuna un plan de lucru detaliat, precum şi componenta echipei în detaliu, organizarea acesteia şi modul de lucru prevăzut pentru acest proiect. Consultantul trebuie să dispună de experţi care şi-au dovedit experienta în: Efectuarea de studii de piaţa privind restructurarea şi reorganizarea operatorilor postali Proiectarea organizaţională şi management; Cunoştinţe tehnice de funcţionare a companiilor de profil (operatori postali) Expertiza în management contabil/financiar - Expertiza în managementul financiar; – Activitatea de due diligence în contextul unui proces de restructurare. Experienta şi expertiza în restructurare şi reorganizare - experienta în restructurarea şi reorganizarea companiilor din sectorul de comunicaţii şi posta în Europa Centrala şi de Est – experienta în restructurarea societăţilor comerciale/companiilor din România, în sectorul comunicaţiilor şi tehnologiei informaţiilor (finalizate, sau în curs de derulare/finalizare) – experienta în evaluarea companiilor din domeniul comunicaţiilor şi tehnologiei informaţiilor; Expertiza în crearea camerei de date în format electronic - Specialitate în a crea camera de date în format electronic care să permită accesul restrictionat de la distanta la informaţiile despre societate. Consultantul trebuie să propună un Manager de Proiect. Procesul de evaluare a ofertei va include un interviu cu Managerul de Proiect. 5.2. Facilităţi furnizate de Consultant Consultantul se va asigura ca experţii săi au o sustinere sau o echipa adecvată. În particular se va asigura ca exista personal administrativ, de secretariat sau translatori suficienti pentru a permite experţilor săi să se concentreze asupra responsabilităţilor esenţiale. Trebuie de asemenea sa transfere fondurile necesare pentru susţinerea activităţii subordonate acestui contract şi pentru a asigura plata regulată a angajaţilor. În cazul în care Consultantul este în consortiu, aceste angajamente vor trebui să permită o flexibilitate maxima în implementarea proiectului. (a se vedea imaginea asociată) ANEXA A2 Cerinţe de raportare Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informatiei Anexa A2: Cerinţe de raportare
┌─────────────────────────┬──────┬───────────────────────────────────────────┐
│ Rapoarte │Data │ Conţinut │
│ │(de la│ │
│ │ince- │ │
│ │perea │ │
│ │servi-│ │
│ │cii- │ │
│ │lor) │ │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│1. Raport iniţial │ 2 │Situaţia iniţială, descriere a pasilor │
│ │ luni │parcursi, progres, intalniri, planul de │
│ │ │lucru, pasii următori │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│2. Raport sarcina 1 - │ 3 │Optiuni strategice pentru servicii de baza,│
│Strategie Servicii de │ luni │concept integrat cu Raportul sarcina 3 │
│baza │ │ │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│3. Raport sarcina 2 - │ 3 │Analiza cadrului juridic şi de reglementare│
│Analiza juridică şi a │ luni*│ce va identifica obstacolele care pot │
│cadrului legal │ │împiedica restructurarea Societăţii în │
│ │ │vederea privatizării; va include propuneri │
│ │ │de modificare a legislaţiei române pentru │
│ │ │alinierea acesteia cu directivele UE în │
│ │ │domeniu ca şi pentru prevenirea/eliminarea │
│ │ │oricăror obstacole legale care pot │
│ │ │influenţa restructurarea în vederea │
│ │ │privatizării │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│4. Raport sarcina 3 - │ 3 │Optiuni strategice pentru servicii conexe, │
│Strategia servicii conexe│ luni*│inclusiv strategie de parteneriat, concept │
│ │ │integrat cu Raportul sarcina 1 │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│5. Raport sarcina 4 - │ 5,5 │Identificarea problemelor şi provocarilor │
│Analiza Diagnostic │ luni │pe diferite arii functionale: tehnic, │
│ │ │financiar, comercial, legislativ/juridic, │
│ │ │resurse umane, flux de informaţii la │
│ │ │nivelul managementului, mediu │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│6. Raport sub-sarcina 4a │ 2 │Evaluarea infrastructurii tehnice - IT&C, │
│- Auditul Tehnic │ luni │flota, analiza comparativa cu alţi │
│ │ │operatori postali estimarea necesarului de │
│ │ │investiţii/dezinvestitii │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│7. Raport sub-sarcina 4b │ 2 │Analiza tendinţelor pieţei pe segmente de │
│- Analiza Comercială │ luni │activitate; analiza veniturilor şi │
│ │ │profitabilitatii pe segmente; organizarea │
│ │ │şi eficacitatea departamentului de │
│ │ │marketing şi vânzări; │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│8. Raport sub-sarcina 4c │ 3 │Analiza financiară; date financiare brute │
│- Analiza Financiară │ luni*│şi prelucrate, colectate în timpul │
│ │ │activităţilor pentru întocmirea raportului │
│ │ │de evaluare preliminar precum şi pentru │
│ │ │raportul de evaluare final. │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│9. Raport sub-sarcina 4c │ 3 │Registrul activelor pentru activele │
│- Registrul activelor │ luni*│imobilizate, indicând activele grupate pe │
│ │ │tip şi funcţie (cu detalii privind │
│ │ │metodologia de grupare), precum şi valoarea│
│ │ │justa a grupului şi a activelor per total, │
│ │ │plus recomandări în vederea îmbunătăţirii │
│ │ │poziţiei financiare şi rentabilitatea │
│ │ │investiţiilor. │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│10. Raport sub-sarcina 4c│ 3 │Analiza situaţiei financiare a Companiei, │
│- Raport datorii şi │ luni*│centralizarea contractelor de finanţare şi │
│disponibilitati │ │a resurselor financiare, registrul │
│ │ │datoriilor, recomandări în vederea │
│ │ │îmbunătăţirii situaţiei financiare a │
│ │ │Companiei, soluţii de corelare a fluxurilor│
│ │ │de trezorerie şi de acoperire a riscului │
│ │ │valutar. │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│11. Raport sub-sarcina 4d│ 3 │Raport diagnostic legal/juridic amănunţit │
│- Diagnostic legal │ luni*│al Societăţii, care va (i) determina │
│juridic │ │situaţia actuala a Societăţii şi a │
│ │ │activităţii existente, inclusiv riscurile │
│ │ │semnificative; (îi) identifica aspectele │
│ │ │legale sau contractuale care, în cazul în │
│ │ │care nu se iau măsuri adecvate, pot │
│ │ │împiedica Proiectul propus; (iii) colecta │
│ │ │informaţiile solicitate de Consultant │
│ │ │pentru o evaluare realista a Societăţii, │
│ │ │inclusiv a oricăror riscuri potenţiale │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│12. Raport sub-sarcina 4e│ 5,5 │Constatările legate de structura │
│- Diagnostic resurse │ luni │organizaţională actuala şi structura de │
│umane │ │personal, recomandări cu privire la │
│ │ │îmbunătăţirile proceselor principale şi │
│ │ │recomandări cu privire la structura │
│ │ │organizaţională care va fi integrată în │
│ │ │conceptul de restructurare │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│13. Raport sub-sarcina 4f│ 5,5 │Analiza raportarii de management, a │
│- Analiza fluxului de │ luni │indicatorilor cheie de performanţă folosiţi│
│informaţii la nivel │ │şi recomandări pentru sistemul de │
│managerial │ │monitorizare şi control │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│14. Raport sub-sarcina 4g│ 3 │Determinarea nivelului de respectare a │
│- Diagnostic de mediu │ luni*│legislaţiei aplicabile privind mediul şi │
│ │ │riscurile de mediu asociate. │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│15. Raport sub-sarcina 4h│ 5,5 │Evaluare strategica preliminară din │
│- Evaluare preliminară │ luni │diferite puncte de vedere: poziţia pe plata│
│ │ │de baza şi secundare, structura │
│ │ │organizaţională şi probleme referitoare la │
│ │ │resursele umane, infrastructura comparativ │
│ │ │cu competitorii, nevoile de investiţii, │
│ │ │riscurile de mediu şi/sau juridice/ │
│ │ │legislative şi nu în ultimul rând │
│ │ │soliditatea financiară a companiei: │
│ │ │profitabilitate, lichiditate, grad de │
│ │ │îndatorare. │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│16. Raport de activitate │ 3 │Descriere a pasilor parcursi, intalniri, │
│1 │ luni │stadiul pe diferite etape ale proiectului, │
│ │ │planul de lucru, pasii următori │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│17. Raport sarcina 5 - │ 6,5 │Concept de restructurare strategica, │
│Strategia Preliminară de │ luni │operationala şi financiară; │
│Restructurare │ │Scenarii alternative de restructurare - │
│ │ │combinatiile diferite ale măsurilor │
│ │ │potenţiale │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│18. Raport sarcina 6 - │ 7,5 │Fezabilitatea în cadrul legislativ a │
│Opinia legală │ luni │acţiunilor propuse în strategia preliminară│
│ │ │de restructurare propusă, analizând │
│ │ │conformitatea cu legislaţia românească a │
│ │ │reorganizării companiei, a externalizarii │
│ │ │şi a restructurării tehnice, financiare, │
│ │ │organizaţionale, legate de resurse umane │
│ │ │şi/sau de management. │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│19. Raport de activitate │ 6 │Descriere a pasilor parcursi, intalniri, │
│2 │ luni │stadiul pe diferite etape ale proiectului, │
│ │ │planul de lucru, pasii următori │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│20. Raport sarcina 7 - │ 7,5 │Conceptul final al strategiei de │
│Strategia Finala de │ luni │restructurare alese, inclusiv plan de │
│Restructurare │ │afaceri │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│21. Raport de activitate │ 9 │Descriere a pasilor parcursi, intalniri, │
│3 │ luni │stadiul pe diferite etape ale proiectului, │
│ │ │planul de lucru, pasii următori │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│22. Raport de activitate │ 12 │Descriere a pasilor parcursi, intalniri, │
│4 │luni**│stadiul pe diferite etape ale proiectului, │
│ │ │planul de lucru, pasii următori │
├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤
│23. Raport final │ 13 │Descriere a pasilor parcursi, finalizarea │
│ │luni**│diferitelor etape şi rezultate, intalniri, │
│ │ │pasii următori pentru implementare de către│
│ │ │CNPR │
└─────────────────────────┴──────┴───────────────────────────────────────────┘
Notă: *) Se va prelungi cu 0-5 luni dacă proiectul începe după 1 octombrie. **) Termen estimativ, depinde de momentul când strategia finala va fi aprobată de Guvern pentru a putea începe implementarea. Format Raport de activitate – Servicii de Consultanţa Financiară privind Restructurarea în vederea Privatizării a CNPR Perioada: 3/6/9/12 luni de la începerea serviciilor 1. Etape parcurse şi stadiul serviciilor 2. Intalnire/Comunicări 3. Planul de lucru 4. Pasii următori (a se vedea imaginea asociată) ANEXA B Descrierea Abordării, Metodologiei şi a Planului de Lucru Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informatiei A. Descrierea metodologiei şi a planului de lucru 1. Situaţia iniţială Posta Română astăzi Posta Română se confrunta astăzi cu patru provocari principale. Motorul schimbării este liberalizarea care cere îmbunătăţirea performantei, alinierea reţelei şi gestionarea resurselor umane în procesul de transformare. Figura 1 Provocari pentru Posta Română
LIBERALIZAREA PIEŢEI │ PERFORMANTA
- Adaptarea la Directiva Poştală │- Cerinţa de îndeplinire a
Europeană (97/67/EC, 2002/39/EC ) │standardelor impuse de ANRC în calitate
- Deschiderea completa a pieţei în │de autoritate naţionala de
Uniunea Europeană programata pentru │reglementare
2009 (urmează a se lua decizia) │- Presiunea competitionala asupra
│calităţii şi eficientei datorată
│liberalizarii pieţei
────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────
- Resursele Umane reprezintă │- Logistica: alinierea, migrarea către
principalul factor de impulsionare a │segmentele de creştere, precum Curierat
eficientei şi calităţii,este necesară │şi Posta Rapida şi Publicitate prin
o strategie de personal │Posta
- Mobilizarea/Managementul Schimbării │- Retail: soluţii comune, surse
reprezintă cheia procesului de │suplimentare de venit, productivitate
transformare │
RESURSE UMANE │ REŢEA
Analiza noastră iniţială (încă preliminară) asupra Poştei Române în comparatie cu o serie de operatori postali din vestul Europei dezvaluie clar ariile de acţiune: creşterea productivitatii şi dezvoltarea pe segmente cu potenţial de creştere. 1. Productivitatea generală (volumul corespondentei împărţit la numărul total de angajaţi) este sub cea a altor operatori postali, de 10 ori mai scăzută decât în Europa Occidentala şi de aproape doua ori faţă de Polonia. Figura 2 Productivitatea generală (volum/total personal) a operatorilor postali
Compania A Compania B Compania C Compania D Posta Română
────────── ────────── ────────── ────────── ──────────
124,841
┌──────┐
│ │ 101,350 101,579
│ │ ┌──────┐ ┌──────┐
│ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ 19,656
│ │ │ │ │ │ ┌──────┐ 13,498
│ │ │ │ │ │ │ │ ┌──────┐
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
┴──────┴ ┴──────┴ ┴──────┴ ┴──────┴ ┴──────┴
DE NL UK PL RO
Sursa: Analiza comparativa Roland Berger 2. Posta Română nu generează creştere în arii de afaceri relativ noi, cum ar fi publicitatea directa prin posta şi servicii de posta rapida, lăsând potenţialul de creştere al acestor pieţe unor noi concurenţi. (a se vedea imaginea asociată) 3. În consecinţa, profitabilitatea Poştei Române este insuficienta. În acest context, pe baza datelor preliminare, se observa ca performanta operationala a Poştei Române se deteriorează continuu începând din 2000, (datele pe 2005 nu au fost disponibile). Figura 4 Performanta operationala a Poştei Române
Cifra afaceri total [mii EUR] Profit de exploatare [mii EUR]
───────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────
14
172 ┌────┐
┌────┐ │ │
│ │ 165 │ │
│ │ ┌────┐ │ │
│ │ 157 │ │ │ │
│ │ ┌────┐ 155 │ │ │ │
│ │ 147 │ │ ┌────┐ │ │ │ │
│ │ ┌────┐ │ │ │ │ │ │ │ │ 4
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌────┐ 3
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌────┐ -3 -1
┴────┴ ┴────┴ ┴────┴ ┴────┴ ┴────┴ ┴────┴ ┴────┴ ┴────┴ ┬────┬ ┬────┬
2000 2001 2002 2003 2004 2000 2001 2002 │ │ └────┘
└────┘ 2004
2003
──────────────────┬─────────────────── ───────────────────┬─────────────────
↓ ↓
- Venitul total oscileaza în jurul - Scădere masiva a performantei
sumei de 160M operationale începând cu anul 2001
- volatilitatea este cauzată
parţial de fluctuatia cursului
de schimb valutar
Sursa: Rapoarte anuale CNPR, camera de date Contextul european Furnizorii europeni de serviciu universal precum Posta Română se confrunta cu o dilema strategica: poarta povara obligaţiei unui serviciu universal şi trebuie să menţină o reţea naţionala cu livrare regulată a corespondentei, independent de costul real al serviciului. Dar de asemenea se confrunta cu o presiune tot mai mare din partea guvernelor, a concurentei şi a publicului să îşi imbunatateasca profitabilitatea şi competitivitatea. Pieţele de servicii poştale din Europa suferă schimbări semnificative. Transformarea pieţelor poştale în sensul creării unui mediu concurential a fost declansata de Comisia Europeană. Aceasta a conturat un cadru general şi un calendar pentru liberalizarea pieţelor poştale în toate ţările membre ale Uniunii Europene precum şi în toate ţările candidate la aderare, cum este România. Ca o consecinţa a presiunii crescande prin liberalizare şi servicii poştale competitive, mediul concurential s-a schimbat drastic în ultimii 10-15 ani pentru operatorii naţionali - foste monopoluri de stat, aducând provocari importante pentru aceştia: - Procesul de liberalizare şi de reglementare modifica natura afacerii pentru furnizorii de serviciu universal prin introducerea unui mediu concurential într-o piaţa anterior închisă. – Privatizarea operatorilor traditionali de către guvernele naţionale aduce cu sine schimbări organizaţionale majore. – Creşterea cerinţelor de eficienta duce la disponibilizari şi programe semnificative de reducere a costurilor. – Expansiunea, atât la nivel internaţional cat şi în noi arii de creştere, a devenit o premisa pentru a fructifica oportunitatile de creştere pe pieţe aflate în stagnare. Exemple de succes precum Deutsche Post, TNT şi Post.at din Austria arata ca numai transformarea consecventa şi profunda a strategiei de afaceri asigura competitivitatea operatorilor postali din Europa. Pentru aceasta este necesară o strategie integrată imbinand următoarele elemente: - Transformarea structurilor şi creşterea eficientei – Folosirea reţelelor în modul cel mai eficace, oferind printre altele servicii alternative/suplimentare de retail în sucursale (servicii financiare, produse uzuale etc.) – Schimbarea structurii veniturilor de la concentrarea pe segmentul poştal de baza la diversificarea către alte servicii – Exploatarea bazei de clienţi prin crearea sinergiilor între serviciile de corespondenta şi de curierat expres şi prin introducerea serviciilor cu valoare adăugată – Urmărirea parteneriatelor/aliantelor la nivel internaţional. Concluzii pentru România Acest proces a fost declansat în pieţele Europei de Vest acum aproximativ 10 ani. În contextul candidaturii României pentru aderarea la Uniunea Europeană, aceste concluzii au devenit extrem de relevante pentru sectorul poştal român şi operatorul tradiţional Posta Română. România se adapteaza la directivele poştale europene (1997, amendate în 2002). Obiectivul politicii Uniunii Europene este acela de a îmbunătăţi calitatea şi de a facilita competiţia în domeniul serviciilor poştale. Principala parghie pentru a realiza acest lucru o reprezintă reducerea treptata a serviciilor rezervate pentru produsele de corespondenta (din ianuarie 2006 limita de 50 g pentru serviciile rezervate, de 2,5 ori tariful public), licenţe pentru operatori şi apoi înfiinţarea unor autorităţi naţionale de reglementare independente. Liberalizarea completa a pieţei este programata tentativ pentru 2009 (pentru mai multe detalii facem trimitere la Capitolul D, Secţiunea 4, Analiza Juridică şi de Reglementare). Stadiul actual de liberalizare a pieţei în Europa diferă mult de la liberalizarea completa în Suedia şi acum şi în Marea Britanie până la abordarea mai conservatoare în tari precum Franţa. Totuşi exista o serie comuna de concluzii desprinse din evoluţia în Europa occidentala: - Chiar şi liberalizare completa a pieţei (precum în Suedia) nu a lăsat încă mai mult de 10% cota de piaţa pentru noii competitori. – Dar comportamentul concurential al noilor intrati afectează întreaga afacere B2X (adică 80% din piaţa) – Selectarea oportunitatilor celor mai favorabile, prin focalizarea atât pe zonele urbane cat şi pe clienţii principali cei mai atractivi – Presiune asupra preţului şi calităţii în toată piaţa Totuşi, operatorii traditionali precum Posta Română au un avantaj crucial: reţeaua lor cu acces către toate gospodăriile. Acesta este un fapt esenţial pentru gestionarea perioadei de tranzitie pentru Posta Română. Experienta arata ca replicarea reţelelor de către competitori este dificila şi necesita timp. Acest avantaj al Poştei Române trebuie protejat şi dezvoltat în continuare! Apare acum oportunitatea pentru Posta Română de a-şi modela viitorul: - Mediul protector al pieţelor reglementate nu se va menţine pentru totdeauna - directiva poştală europeană a dat tonul. – Posta Română trebuie să îşi imbunatateasca competitivitatea înainte de liberalizarea pieţei şi nu invers. Obiectivul guvernului român de a privatiza Posta Română (Hotărârea Parlamentului nr. 24/2004) stabileşte cadrul pentru o restructurare reusita a Poştei Române. Stim din activitatea noastră în sectorul poştal precum şi din experienta noastră vasta în fuziuni şi achiziţii ca investitorii îşi evalueaza tintele de achiziţii pe baza atractivităţii pieţei, poziţiei pe piaţa, performantei financiare şi a potenţialului viitor. Figura 5 Pregătirea pentru privatizare - Ce asteapta investitorii
[1] ATRACTIVITATEA PIEŢEI │ │ POZIŢIA PE PIATA [2]
- Potenţial de creştere/venituri │ │ - Poziţie competitivă (cota de piaţa
- Creşterea competitivitatii │ │ pe un anumit segment, propunere
- Tendinte/evolutii (în special) │ │ unica de vânzare -USP, avantaje
liberalizare, substitutie) │ │ competitive)
│ │ - Profitabilitatea (pozitionarea din
│ │ punct de vedere al costurilor,
│ │ concentrarea pe componentele de
┌───┘ └───┐ baza)
────────────────────────────────┘ FACTORI └───────────────────────────────────
────────────────────────────────┐ DE ┌───────────────────────────────────
- Potenţial de creştere/ │ SUCCES │ - Dezvoltarea fluxului de numerar
exemple de succes └───┐ ┌───┘ - Capital investit
- Procesul de inovare │ │ - Structura bilaterala
- Produse │ │
- Tehnologii │ │
- Modele de afaceri │ │
- Aliante (internaţionale) │ │
│ │
[4] POTENŢIAL │ │ SITUAŢIA FINANCIARĂ [3]
Astfel restructurarea Poştei Române nu trebuie să se rezume la o simpla "reducere a costurilor", ci sa creeze platforma pentru o creştere profitabila într-o economie românească aflată în dezvoltare rapida. Restructurarea trebuie integrată într-o viziune pentru Posta Română, ca linie directoare a transformarii Companiei. Figura 6 Principii pentru programul de transformare a Poştei Române
ARII DE ACŢIUNE VIZIUNE/STRATEGIE
─────────────────────────────────── ──────────────────────────────────────
- Reorganizarea integrată a lantului - Conceptul unei "noi" Poste Române
valoric poştal - Viziune clara pentru toate părţile
- Procese direct interesate
- Structuri - Mobilizarea organizaţiei/angajaţilor
- Optimizarea costurilor de achiziţie - Atractivitate pentru un partener
(şi a capitalului investit) strategic internaţional
- Alinierea reţelei poştale
- Dezvoltarea unor noi segmente de
creştere
Aceasta interpretare a situaţiei iniţiale creează cadrul pentru abordarea noastră privind proiectul pentru Posta Română, transmisă către MCTI prin aceasta Oferta Tehnica. 2. Abordarea Noastră Privind Restructurarea Poştei Române Planificam sa integram elementele strategice, operationale şi financiare de restructurare în abordarea noastră pentru Posta Română. Facem acest lucru din două motive fundamentale: - Liberalizarea şi globalizarea definesc etaloane clare pentru succes – În legătură cu pieţele financiare (profit, capital angajat, creştere, etc.) – În legătură cu concurentii (pozitionare, diferentiere) – Reducerea costurilor este necesară, dar nu suficienta – Pericolul "epuizarii potenţialului" - absenta gandirii vizionare – Absenta diferentierii - organizaţiile eficiente au avantaje identice (de cost) – Lipsa mobilizării - orientarea către costuri înaintea orientarii către client Reorganizarea întregului lant valoric poştal constituie punctul central al abordarii noastre privind transformarea Poştei Române. Calitatea ridicată, mai multă eficienta şi sisteme inovatoare sunt premisele competitivitatii şi creşterii profitabile. (a se vedea imaginea asociată) Vom viza parghiile fundamentale pentru o reorientare eficace şi sustenabila a Poştei Române; - Optimizarea în profunzime a întregului lant valoric poştal cu accent pe procesele de baza de la colectare şi sortare până la transport şi distribuţie, integrate într-o organizaţie eficace şi orientata spre piaţa – Optimizarea costurilor operationale - în prezent aprox. 30% din costurile totale ale Poştei Române sunt influentate de aprovizionare – Alinierea reţelei poştale - reorientarea ei de la factor de cost la baza de venituri – Acces la noi zone de creştere - pe segmente de piaţa atractive, unde Posta Română poate să-şi dezvolte avantaje competitive sustenabile. Aceste parghii fundamentale de optimizare constituie coloana vertebrala a abordarii noastre privind proiectul, începând cu faza de analiza, urmată de proiectare şi teste în regiuni pilot şi finalizată prin implementarea la nivel naţional (facem trimitere şi la programul de lucru p. 118). Orizontul de timp de 12-18 luni este bine stabilit de către MCTI pentru atingerea acestui obiectiv: începutul în aceasta vara, finalizarea în vederea deciziei legislative la începutul lui 2007, urmând în final implementarea la nivel naţional. Figura 8 Orizont de timp al proiectului de aproximativ 12-14 luni
ANALIZA ŞI CONCEPT IMPLEMENTARE
────────────────────────────────────────
──────────────────────────────
Analiza iniţială Finalizarea noii Implementarea deciziei
şi concept strategii de afaceri legislative
- Analiza - Finalizarea planului - Planificarea implementarii
diagnostic de restructurare - Implementarea organizării
- Audit tehnic - Concepte detaliate - Acţiuni, obiective
- Financiar - Teste pilot - Concept de comunicare
- Legal - Plan de afaceri - Interfata cu programul de
- Resurse Umane, - Emiterea opiniei privatizare
Organizare, legale - Monitorizarea implementarii
Procese - Asistenţa legislativă
- Sistem de
informare a
managementului
- Evaluarea
preliminară
- Analiza
strategica
- Servicii de
baza
- Servicii
secundare
- Propunere
privind cadrul
de reglementare
- Strategie de
restructurare
(preliminară)
------------------------------------------------------------------------------
cca. 6 luni cca. 1-2 luni cca. 5-6 luni
-------------------------------------------------------------------------------
cca. 7-8 luni
Ca urmare a proiectului nostru, Posta Română va fi bine pregatita pentru privatizare: strategia de restructurare va fi definită, noul model de afaceri dezvoltat, implementarea în desfăşurare iar organizaţia mobilizata. Figura 9 Rezultatul proiectului de transformare după 12-14 luni Posta Română bine pregatita pentru privatizare
STRATEGIA DE RESTRUCTURARE DEFINITĂ │ MODELUL DE AFACERI VIITOR ELABORAT
│
- Strategie pentru serviciile │ - Definirea pozitionarii pe piaţa şi a
de baza actuale │ portofoliului de servicii
- Evaluarea segmentelor de creştere │ - Regandirea proceselor de baza şi a
- Implicaţii pentru cadrul de │ infrastructurii logistice
reglementare │ - Structura organizaţională incluzând
│ personalul de conducere şi TESA
│ (management, funcţii suport)
│ - Dimensionarea personalului
│ 2006 - 2010
──────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────
- Implicarea treptata a mai multor │ - Plan de implementare elaborat
angajaţi în proiect │ - Implementarea organizării instituită
- Program de Management al Schimbării│ - Implementarea la nivel naţional
initiat (orientare către calitate/ │ începută, monitorizarea continua a
servicii) │ procesului
- Un impuls pozitiv pentru schimbare │
obţinut │
│
ORGANIZAŢIA MOBILIZATA │ IMPLEMENTAREA GESTIONATA
Întreaga noastră abordare a restructurării se bazează pe o înţelegere temeinica a industriei, cunoştinţe solide privind aspectele metodologice şi analitice, dar de asemenea se bazează pe punctul de vedere propriu asupra culturii româneşti şi asupra contextului unui proiect de restructurare în România. Astfel, anticipam ca va trebui sa ne adresam unui mediu care este ierarhic prin excelenta, mediu în care managementul executiv trebuie să ia cea mai mare parte a deciziilor şi delegarea responsabilităţilor nu este des intalnita. De asemenea, ne asteptam sa intalnim un nivel mijlociu de management relativ slab dezvoltat, în care oamenii se feresc să îşi asume responsabilităţi. Se va pune un mare accent pe identificarea şi implicarea nivelului mijlociu de management cu un potenţial ridicat, în scopul obţinerii unui sustineri mai mari în procesul de transformare. În plus, comunicarea se face prin mijloace informale, şi incertitudinile legate de proiectul de restructurare vor exacerba tendinta de folosire a canalelor informale. Mai mult, majoritatea oamenilor din domeniu nu sunt familiarizati cu canale de tehnologie avansată pentru comunicarea interna: de ex. webcasts, anunţuri pe intranet. Aceasta înseamnă ca un plan de comunicare va trebui să fie dezvoltat de la bun început, cu mesaje formulate şi directionale către diferite categorii de factori implicate şi angajaţi. Mesajele trebuie să fie clare şi formulate în asa fel în cat sa para familiare şi uşor de înţeles de către fiecare angajat. La fel ca şi în alte tari, sindicatele reprezintă un factor cheie, care trebuie să fie implicat din stadiile timpurii ale restructurării. Partenerul social trebuie să fie consultat în deciziile majore cu impact asupra personalului, dar trebuia să fie utilizat şi ca un conduit eficient al mesajelor cheie către o mare parte a angajaţilor. Într-un mediu care nu este entuziasmat de schimbări, sindicatele ar putea juca un rol important prin diminuarea obiectiilor şi suspiciunilor majore şi construirea încrederii în noua direcţie. De asemenea o caracteristica a marilor organizaţii de stat româneşti este o cultura care nu duce la comunicarea în mod direct şi la dezbaterea problemelor strategice şi operationale. În mod normal şeful are dreptate şi nimeni nu ar trebui sa pună la indoiala acest fapt. Acest lucru creează, în aparenta, un mediu care pare sa accepte cu usurinta măsurile de transformare. Cu toate acestea, în faza de detaliere şi implementare, o rezistenta pasiva îşi face simtita prezenta şi întregul program ar putea fi supus riscului. Vom pune în valoare experienta noastră solida în proiecte similare în România, ca şi abilitatile de comunicare ale consultantilor nostri români pentru a identifica devreme zonele de risc şi pentru a formula acţiuni de diminuare a acestora. Toate cele de mai sus reprezintă doar câteva exemple din experienta noastră în proiecte asemănătoare în România, evidentiind importanţa contextului local în asemenea programe de restructurare. Am văzut situaţii în care idei foarte bune nu au dat rezultat din cauza unui sprijin şi a unei înţelegeri scăzute din partea angajaţilor. Asadar, punem un accent puternic pe acest aspect şi suntem bucurosi sa ne punem în valoare capabilitatile şi experienta noastră din România în vederea sporirii gradului de succes al programului. Raportări Rapoartele sunt listate în Secţiunea H. În mod specific, sunt prevăzute rapoarte de sarcina la finalul fiecărui modul de proiect precum şi rapoarte intermediare la fiecare trei luni. În primele cinci luni vom executa mai multe module în paralel. După execuţia analizei diagnostic (sarcina 4) vom emite rapoarte separate pentru fiecare sub-sarcina. În paralel cu analiza diagnostic, echipa noastră va realiza analiza juridică şi de reglementare (sarcina 2). Pe baza analizei strategice vom pregati un raport asupra serviciilor de baza (sarcina 1) şi a celor secundare (sarcina 3). În urma acestei faze intense de analiza şi proiectare, vom face un rezumat al recomandărilor noastre în raportul pentru sarcina 5, strategia preliminară de restructurare, în ansamblu cu opinia legală (sarcina 6). Strategia finala de restructurare (raportul privind sarcina 7) va fi finalizată incorporand observaţiile şi decizia Ministerului asupra strategiei preliminare şi va fi depusa după 7,5 luni de la începerea proiectului. După aprobarea acestei strategii finale, va începe faza de implementare, în care se vor livra rapoarte de activitate la fiecare trei luni. În următoarele capitole vom explica în detaliu conţinutul fiecărui raport în cursul proiectului. 3. Strategie Vom elabora strategia Poştei Române pentru pieţele de baza şi cele secundare, integrand perspectiva externa asupra pieţelor şi a competitiei cu o evaluare interna a organizaţiei actuale. Acest modul se va desfăşura în paralel cu modulul Analiza Diagnostic (Secţiunea 5), astfel încât sa putem utiliza rezultatele analizei comerciale (5.2) şi a evaluării preliminare a Poştei Române (5.9) unde vom realiza o analiza SWOT. Strategia pentru pieţele de baza şi secundare va fi punctul de plecare pentru dezvoltarea strategiei de restructurare asa cum este aceasta descrisă în Secţiunea 6 - Strategia Preliminară de Restructurare. Primul pas în dezvoltarea strategiei va fi analiza pieţei din România (volumul pieţei şi tendintele acesteia, competitori, evolutii importante etc.), reflectand aceste evolutii în contextul european. Ne asteptam ca în România evolutiile să fie asemănătoare cu cele din Europa de Vest din ultimii zece ani. Ca un al doilea element de referinţa în dezvoltarea strategiei propunem sa implicam experţi internationali din reţeaua Roland Berger ce sunt specializaţi în domeniul serviciilor poştale în: seminarii de strategie pe probleme specifice cum ar fi ultimele tendinte ale pieţei sau evaluarea modelelor de afaceri traditionale şi a celor noi apărute. Nucleul acestui panel va fi format de grupul nostru propriu de experţi în domeniul poştal din birourile noastre din Germania, Marea Britanie, Austria, Italia, Portugalia şi Olanda. Aceştia vor aduce în discuţie ultimele tendinte din pieţele în care activează. Noi credem ca participarea acestui grup de experţi de înalt nivel în domeniul poştal la seminariile de strategie şi disponibilitatea lor pentru interviuri/discuţii pe teme specifice industriei este foarte valoroasa pentru Posta Română, fructificand astfel experienta lor pentru aspecte strategice cheie. Pe baza analizei de piaţa şi a analizei SWOT a Poştei Române vom deriva opţiunile strategice după metodologia arătată mai jos: Figura 10 Procesul de elaborare a optiunilor strategice
Alternative strategice Analiza SWOT Analiza organizaţiei
Strategie │Puncte│Provocari│Puncte│ ............
┌───┬───┐ │forta │ │slabe │ . . .
↑ O │ │├> Dezvoltare └──────┴─────────┴──────┘ . . .
├───┼───┤│ ─> <- . . .
│ X │ │├>Menţinere │Opor- │Provocari│Ris- │ . . .
├───┼───┤│ │tuni- │ │curi │ . . .
│ │ O │├>Vânzare │tati │ │ │ .
└───┴───┘ └──────┴─────────┴──────┘
Performanta
─────────────────────────────────┐ ┌────────────────────────────────────
- Analiza pieţei │ │- Analiza deficienţelor în procesele
- Avantaje şi dezavantaje │ │ de baza
competitive proprii │ │- Puncte slabe ale organizaţiei
- Deficiente strategice şi │ │ (ex: overhead)
operationale (produse, procese,│ │- Schita de concept de optimizare
poziţia privind costul │ │- Imbunatatire cuantificata a
calităţii │ │ potenţialului produsului
- Obiective strategice │ │ (îndrumar pentru proiect)
- Produse, pozitionare │ │
- Reţeaua ↓ ↓
──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
REZULTATE: OPTIUNI STRATEGICE
──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
Toate opţiunile vor fi evaluate individual şi având în vedere efectele de sinergie din lantul valoric total, aplicând criterii de evaluare consistente şi transparente, precum: - Compatibilitatea strategica cu Posta Română (obiective, capabilitati, obligaţii privind serviciul universal etc.) – Potenţialul de venit (dimensiune/cota de piaţa care ar putea fi obţinută prin acest model) – Potenţialul de profit, adică nivelul profitabilitatii scontate – Capacitatea de replicare a modelului la nivel internaţional – Usurinta cu care competitorii pot imita modelul – Intensitatea scontata a concurentei între jucatorii din acest segment – Orizontul de timp pentru realizarea modelului – Nivelul de investiţii necesare – Atractivitatea potenţiala pentru un partener internaţional Pe baza acestor criterii vom ierarhiza opţiunile strategice pentru activitatea de baza precum şi pentru activităţile secundare. Vom integra opţiunile selectate într-un pachet consistent pentru o strategie de restructurare a Poştei Române sustenabila şi orientata către viitor. 3.1. Analiza Tendinţelor, Pieţelor şi Modelelor de Afaceri Internaţionale În calitate de consultanţi preferaţi de către importante organizaţii poştale europene precum şi de autorităţi de reglementare din Europa, cunoastem ultimele tendinte ale pieţei: impactul liberalizarii, schimbarea cerinţelor consumatorilor şi evoluţia modelelor de afaceri. Vom contribui cu acest know-how pe care deja îl avem în proiectul cu Posta Română pentru a demara proiectul într-un timp cat mai scurt. Acest lucru ne va permite sa identificam şi sa evaluam opţiunile strategice ale Poştei Române în timpul prevăzut (trei luni). În cadrul acestui capitol dorim sa prezentam câteva tendinte europene pe care le consideram relevante pentru direcţia strategica a Poştei Române. În general, evoluţia volumului de corespondenta din ultimii ani a fost influentata de stagnarea economică în Europa. În plus, tendinta descrescătoare a fost cauzată în mare parte de înlocuirea corespondentei individuale şi catorva segmente ale corespondentei de afaceri de comunicaţiile electronice. Mulţi analisti susţin ca aceasta substitutie a avut loc în mare parte şi ca în prezent procesul evolueaza mult mai lent. Totuşi, dacă marii expeditori de corespondenta B2C fac presiuni asupra clienţilor pentru a accepta informaţia în format electronic, ca înlocuitor al comunicaţiilor pe suport fizic, iar soluţiile de e-guvernare devin tot mai răspândite inlocuind o mare parte a corespondentei dintre administraţie şi populaţie, procesul de substitutie ar putea avea încă o influenţa majoră asupra volumului de corespondenta în viitor. Pe lângă stagnarea volumului, se observa o scădere a valorii medii pe trimitere de corespondenta datorită presiunii venite din partea procesului de liberalizare, a competitiei şi a comportamentului consumatorului: - Substitutia scrisorilor de clasa I cu cele de clasa a II-a - În Elvetia de exemplu, volumul scrisorilor prioritare a scăzut cu 13% faţă de anul 2000. Deşi acest volum este parţial compensat de o creştere a corespondentei "de masa", aceasta tendinta a condus la o scădere per ansamblu a valorii pe articol. – Marje în scădere pe segmentele competitive - Odată cu liberalizarea accesului competitiei la reţeaua de distribuţie finala, preţurile pentru consumatorii finali din Marea Britanie au scăzut semnificativ, deoarece preţul de acces la reţeaua operatorului tradiţional este fix şi competitorii incearca sa câştige cote de piaţa. – Reduceri de preţ pentru corespondenta de masa - Rabaturile pentru corespondenta de masa şi serviciile de pregătire a corespondentei sunt în general cuprinse între 15% şi 30% şi pun presiune asupra marjelor de profit. Venitul mediu pe trimitere de corespondenta neadresata au scăzut de la 0,12 EUR în 1998 la 0,09 EUR în 2002. Corespondenta internationala se afla de asemenea în scădere. La nivel global, volumul de corespondenta internationala din ţările industrializate a scăzut cu 3,4% anual din 1999 şi va continua sa scada cu 0,5% până în 2008. Volumele la nivel european urmează aceeaşi tendinta, scăzând cu 4% anual (1999-2002). Este de asteptat ca aceste evolutii sa continue, după cum arata prognozele jucatorilor de pe piaţa. TNT prevede o scădere în continuare a volumului de corespondenta poştală cu 10% până în 2008, iar De Post (Belgia) chiar cu 12%. Ambele asteapta însă o creştere a segmentului de publicitate directa, de 9% respectiv 18% pentru aceeaşi perioadă. În orice caz, se poate observa o creştere în anumite segmente, deoarece liberalizarea, schimbarea tiparelor de comunicare şi competiţia determina schimbări structurale pe pieţele poştale: - Publicitatea directa a crescut cu o rata anuală de 7% pe an în cazul corespondentei neadresate şi 6% pe an în cazul corespondentei adresate din 1995 (pentru UE 15), După ani de creştere stabilă, prognozele pentru viitor sunt mult mai moderate. Se intrevede potenţial de creştere în segmentul publicităţii directe în principal în ţările cu rate de penetrare sub medie. – Corespondenta de masa B2C va fi influentata în mod pozitiv de relaţiile intensificate cu clienţii - de exemplu numărul facturilor şi a extraselor lunare ale companiilor de carduri de credit şi de telecomunicaţii a crescut cu peste 10% puncte procentuale din 2000, iar programele de loializare a clienţilor câştiga teren în Europa. – Serviciile speciale de corespondenta (SSC) indica un potenţial semnificativ. Deşi nu sunt disponibile date publice pentru volumele din acest segment, observam ca el pare sa crească şi sa câştige importanţa, după cum arata exemplul SSC: în Marea Britanie. Publicitatea directa prin posta - catalizator al volumului Publicitatea directa prin posta, care se referă în mod normal la publicitatea adresată, devine tot mai mult un element semnificativ al corespondentei B2B şi B2C. În contrast cu piaţa de scrisorii standard şi cea de periodice, publicitatea prin posta este în creştere. Marketingul direct prin publicitatea prin posta este unul dintre catalizatorii principali ai creşterii pieţelor europene de corespondenta, contracarand efectele substitutiei cu mijloacele de comunicaţii electronice. Piaţa totală pentru marketing direct în Europa era de 44 miliarde EUR m 2000. Din acestea, corespondenta adresată reprezenta 23,3 miliarde EUR iar cea neadresata 9 miliarde. Telemarketingul şi marketingul prin e-mail au cumulat restul de 11,5 miliarde EUR. Figura 11 Evoluţia publicităţii directe prin posta [miliarde unităţi]
┌────────────────┐
┌────┤RACC*1) +7% p.a├────┐
│ └────────────────┘ ↓
│ 96
│ ┌────┐
│ │ │
57 │ │
┌────┐ │ │
│ │ │ 71 │
│ │ │ │
Neadresata │ 41 │ │ │
│ │ │ │
│ │ ├────┤
├────┤ │ 25 │
Adresată │ 16 │ │ │
┴────┴────────────────────┴────┴
1995 2003
_____________ *1) Rata anuală compusa de creştere Sursa: Pitney Bowes, FEDMA În Germania, publicitatea prin posta adresată reprezintă deja 36% din volumul de corespondenta adresată; în Suedia, cifra este de 45%. Aceasta sugereaza ca exista un potenţial urias în alte tari precum Italia, unde publicitatea prin posta adresată reprezintă 17%. Incluzând corespondenta neadresata, publicitatea directa deţine o cota între 65% la Swedish Posten AB şi 20% la Swiss Post. Figura 12 Publicitatea directa prin posta ca procent din volumul total de corespondenta, 2002[%]
┌────┐ ┌────┐ ┌────┐ ┌────┐ ┌────┐ ┌────┐ ┌────┐
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ 35 │ │ 45 │ │ 49 │ │ 54 │ │ 75 │ │ 75 │ │ 80 │
├────┤ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ ├────┤ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ ├────┤ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ ├────┤ │ │ │ │ │ │
│ 65 │ │ 55 │ │ 51 │ │ 46 │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ ├────┤ ├────┤ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ├────┤
│ │ │ │ │ │ │ │ │ 25 │ │ 25 │ │ 20 │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
┴────┴─┴────┴─┴────┴─┴────┴─┴────┴─┴────┴─┴────┴
Posten TNT DPWN La CTT Poste Swiss
AB Poste Italiene Post
Publicitatea directa este unul din putinele segmente de corespondenta care a avut o creştere semnificativă în ultimul deceniu. Se asteapta o creştere în Europa similară cu dezvoltarea pieţei americane de la jumătatea anilor '90. În timp ce americanii primesc 360 de unităţi de publicitate prin posta pe an, germanii primesc în medie numai 80. Marea Britanie are cel mai mare volum de publicitate prin posta din Europa, cu 180 de unităţi pe gospodărie în decursul unui an. În România, publicitatea directa are încă o rata scăzută de penetrare, ceea ce înseamnă un potenţial ridicat de creştere care ar trebui fructificat de Posta Română. B2C şi corespondenta de masa - locomotiva volumului de corespondenta Firmele sunt principalele generatoare de trimiteri de corespondenta. În Europa, corespondenta de afaceri reprezintă aproape 85% din volumul total de corespondenta, comunicarea către persoane private fiind de 62%, iar cea către companii de 23%. Figura 13 Corespondenta interna în funcţie de expeditor şi destinatar (2003; %)
Către
────────────────────────────────────
Clienţi Clienţi
persoane persoane Totalul
juridice fizice scrisorilor
│ trimise
│ ┌──────────┬───────────────────┐
│Clienţi │ │ │
│persoane │ │ │
De la │juridice │ │ │
│ │ 23% │ 62% │
│ │ (34%) │ (49%) │ 85%
│ │ │ │
│ │ │ │
│ ├──────────┼───────────────────┤
│Clienţi │ 7%(8%) │ 8%(8%) │ 15%
│persoane │ │ │
│fizice └──────────┴───────────────────┘
Totalul
scrisorilor 30% 70%
primite
Notă: () cifre 1995 Sursa: Pitney Bowes Fluxul de B2X şi C2X este în linii mari similar în fiecare ţara, variind între 72% în Spania şi 91% în Suedia. În Germania, segmentul de companii generează 90% din corespondenta totală, în Franţa şi Olanda 88% şi în Marea Britanie 86%. În timp ce corespondenta generata de consumatori a stagnat încă din 1995, cota celei generate de companii a crescut uşor în ultimii ani. În cadrul corespondentei generate de companii adresate tot către companii (B2B) a scăzut din 1995 de la 34% la 23% din volumul total, în timp ce corespondenta de la firme la consumatorii rezidentiali (B2C) a crescut de la 49% la 62%. Creşterea corespondentei B2C este declansata într-o mare măsura de creşterea volumelor de publicitate directa, în timp ce corespondenta B2B este probabil înlocuită de comunicaţiile electronice. Figura 14 Evoluţia volumelor de corespondenta B2X şi C2X [miliarde unităţi]
│ │ RACC1 │ RACC1
│ 1995 │ 2000 │ 2003 │ 95-03 │ 00-03
───────────┼────────────┼────────────┼────────────┼────────────┼────────────
B2B │ 28 │ 32 │ 22 │ -3% │ -12%
│ │ │ │ │
B2C │ 41 │ 45 │ 59 │ 5% │ 9%
│ │ │ │ │
C2B │ 7 │ 7 │ 7 │ 0% │ 0%
│ │ │ │ │
C2C │ 7 │ 7 │ 8 │ 2% │ 5%
───────────┼────────────┼────────────┼────────────┼────────────┼────────────
Total │ 83 │ 91 │ 96 │ 2% │ 2%
Notă: RACC - Rata anuală compusa de creştere Pe lângă acestea intrevedem un potenţial imens care nu este exploatat în majoritatea ţărilor europene. Observând volumul pe cap de locuitor din prezent, câteva tari indica un potenţial semnificativ de creştere în segmentul de scrisori. Considerând media celor 15 state iniţiale din UE de 256 de trimiteri de corespondenta pe cap de locuitor şi media de 186 de trimiteri pe cap de locuitor a UE25, aceasta diferenţa, privită ca potenţial de creştere, devine şi mai clara. Dacă evolutiile din Europa pot fi anticipate raportandu-ne la evoluţia pieţei americane de la mijlocul anilor '90, comparatia cu Statele Unite indica potenţialul de ansamblu de care Europa dispune - cu 660 de trimiteri poştale pe cap de locuitor, americanii primesc de trei ori mai multă corespondenta decât volumul de trimiteri poştale pe locuitor din Germania. Acest potenţial poate fi realizat numai prin intermediul a trei parghii: calitate superioară (timpi de livrare), îmbunătăţirea preţurilor (care poate creşte cererea pentru corespondenta de afaceri) şi servicii inovative (de ex. punctualitate în loc de rapiditate). Factorii de schimbare Procesul de liberalizare din Europa determina dinamica pieţei de servicii poştale. Acesta influenţează în linii mari modelele de afaceri ale operatorilor traditionali şi deschide un spaţiu pentru inovaţie, încurajând operatorii privati sa dezvolte modele alternative de afaceri. Ofertele de noi produse creează o cerere noua. Figura 15 Dinamica pieţelor poştale europene datorată liberalizarii
┌───────────────────────────┐
│ │
│ │
↓ │
┌─────────────. ┌───────────┐ ┌───────────┐
│Liberalizarea . │Furnizor de│ Dinamica │ │
│Principalului . │servicii │ pieţei │ Clienţi │
│factor de . │poştale │ │ │
│schimbare . └───────────┘ └───────────┘
└─────────────. │ ↑
│ │
│ │
└───────────────────────────┘
Noi oferte de produse
┌------^------┐
| Tehnologie |
|(facilitator)|
└-------------┘
Sursa: Roland Berger Operatorii postali din Europa au profitat deja de procesul de liberalizare. Ei folosesc spaţiul încă limitat de competiţie pentru modele de afaceri care: - Fie determina apariţia unor pieţe noi prin crearea de valoare adăugată şi cerere (adiţională) prin soluţii inovative sau – Folosesc gradul curent de reglementare într-un mod inteligent pentru a câştiga cote de piaţa de la operatorii traditionali. Un exemplu în domeniul noilor servicii este modelul Serviciilor Speciale de Corespondenta (SSC) din Marea Britanie, care a creat o cerere noua în segmentul livrării securizate a corespondentei. SSC au reuşit sa câştige o cota importanţa de piaţa prin dezvoltarea unui serviciu de livrare securizata a corespondentei. Nivelul ridicat de securitate a SSC şi rata mica a articolelor pierdute au convins de exemplu Royal Passport Authority (Autoritatea Regala a Paşapoartelor) sa atribuie transmiterea paşapoartelor britanice prin SSC. Optiuni suplimentare de creştere şi noi dezvoltări ale portofoliului de produse sunt de asteptat în segmentele de livrări la date precise a corespondentei de marketing direct, externalizarea serviciilor de corespondenta şi soluţii integrate (one-stop-shopping) pentru clienţi. Deşi factorul principal ce influenţează modelele de afaceri este liberalizarea, progresul tehnologic contribuie la dezvoltarea modelelor de afaceri. Doua zone ale progresului tehnologic au fost luate în considerare: automatizarea şi controlul proceselor pe de o parte, inovatiile în tehnologia informatiei şi comunicaţiile electronice pe de altă parte. Automatizarea şi controlul proceselor - Tehnologia de sortare face posibila orice fel de consolidare şi accesul la reţeaua de distribuţie finala: modelele de afaceri care se dezvolta la nivel local/comunal, precum şi orice modalitate de consolidare necesita tehnologie de sortare pentru operaţii suficient de eficiente. – Tehnologia de urmărire electronică, cunoscută deja furnizorilor de servicii de curierat rapid, capata importanţa pentru furnizorii de servicii poştale, în special în segmentul serviciilor cu valoare adăugată şi a serviciilor securizate de corespondenta. – Sincronizarea perfecta a fluxului de corespondenta: sincronizarea articolelor poştale cu celelalte instrumente de marketing va deveni o zona cu potenţial de creştere dacă furnizorii de servicii poştale au capacitatea de a oferi acest serviciu. – Planificarea automată a rutei/ordinii de livrare a corespondentei pentru postasi poate îmbunătăţi în mod semnificativ eficienta livrării corespondentei. Inovatiile din tehnologia informatiei şi comunicaţiile electronice - Solutiile de management al datelor şi adreselor permit folosirea abordarilor inovative de marketing direct, de ex. marketingul comportamental. – Procedurile de preselectare ajuta la optimizarea tarifelor poştale pe baza electronică. – Comunicaţiile electronice permit modelelor de afaceri să se bazeze pe corespondenta de tip hibrid, de ex. transmiterea electronică a articolelor poştale într-un loc unde acestea sunt tipărite, introduse în plicuri şi apoi expediate. Aceste progrese permit cresteri în anumite segmente de piaţa dacă sunt folosite în mod creativ pentru modelele de afaceri. Modelul de afaceri al furnizorilor de serviciu universal Mediul de activitate al operatorilor traditionali s-a schimbat în mod dramatic în ultimii 10-15 ani, prezentând provocari importante pentru operatori: - Procesul de liberalizare şi de reglementare a afectat specificul afacerilor furnizorilor de serviciu universal prin introducerea unui mediu competitional într-o piaţa ce iniţial fusese închisă. – Privatizarea operatorilor traditionali de către guvernele naţionale a adus schimbări organizaţionale majore. Exista o corelatie între performanta operationala a operatorului poştal şi etapa în care acesta se afla în cadrul procesului de transformare. Devine clar de asemenea ca operatorii din Europa Centrala şi de Est sunt încă în urma ţărilor din Europa de Vest în termeni de proces al transformarii şi de performanţă operationala. Se pare ca exista cel puţin trei categorii de furnizori de serviciu universal în Europa: - Un grup al companiilor lider în principal din Europa de Vest, care sunt foarte avansate şi au încheiat procesul de transformare. – Un grup al jucatorilor "de mijloc" care se afla încă în procesul de transformare sau în cazul cărora transformarea nu a condus încă la efecte suficiente în performanta operationala. – Un grup al furnizorilor de serviciu universal care "au rămas în urma", în principal din Europa de Est, unde procesul de transformare este de abia la început, neobtinandu-se efecte semnificative în performanta operationala până în prezent. În cazul celor mai importanti patru operatori postali europeni DPWN, Royal Mail, LaPoste şi TNT clasificarea poate fi dezvoltata mai aprofundat pentru a evidenţia mai bine diferenţele dintre jucatori. Procesul de dezvoltare al celor patru operatori poate fi diferenţiat în trei etape: (a se vedea imaginea asociată) – Într-o primă etapa, operatorii au trebuit să fie transformati dintr-o entitate guvernamentală într-o companie competitivă orientata spre piaţa. Programele de eficientizare derulate de către TNT şi DPWN ("STAR") sunt exemple ale acestui proces. Royal Mail derulează în prezent acest proces, după ce s-a retras dintr-un proces prematur de internationalizare (de ex. Spring, CityMail). – Bazându-se pe dezvoltarea operationala puternica din ţara de origine, este posibil să se extindă şi în alte pieţe într-o etapa secundară. Acest lucru are loc în principal prin achiziţii externe. În acest caz, abordarea sistematica a achiziţiilor de către DPWN este exemplara (Unipost/Spania, Speedmail/Marea Britanie, Selekt Mail + Intarlanden/Olanda, Koba/Franţa). – A treia etapa include integrarea serviciilor de curierat rapid cu serviciile poştale, în special la nivel internaţional, dar şi naţional, pentru a utiliza mai bine portofoliul de clienţi existent. În prezent TNT devanseaza toţi jucatorii din acest punct de vedere. Noi modele de afaceri în Europa Modelele de afaceri din Europa pot fi caracterizate sistematic cu ajutorul a trei dimensiuni: - Pozitionarea în lantul valoric poştal: acoperirea completa sau utilizarea selectiva a competentelor în anumite verigi ale lantului valoric – Zona de activitate geografică: servicii poştale locale, regionale, naţionale sau internaţionale – Gradul de specializare al portofoliului de produse/servicii: produse de baza sau servicii cu valoare adăugată. (a se vedea imaginea asociată) Modelele de afaceri care acoperă întreg lantul valoric poştal de baza de la preluare la livrare evolueaza de obicei în celelalte doua dimensiuni (vezi Figura 20). "Generalistii" se axeaza de obicei pe un anumit serviciu poştal (de ex. scrisori standard, periodice) şi îşi concentreaza livrările într-o anumită zona geografică. Incearca sa stabilească organizaţii de livrare mai eficiente decât cele ale operatorului tradiţional şi să se axeze pe segmente de piaţa atractive, de ex. castigarea marilor companii sau a instituţiilor publice drept clienţi. În mod normal, generalistii pornesc de la nivel local sau regional (adesea din marile oraşe), iar cativa dintre ei ating o acoperire naţionala. Însă chiar şi cei mai de succes generalisti din Europa (cum ar fi de exemplu Unipost) încă au dificultăţi cu acoperirea naţionala. Figura 18 Modelele de afaceri ale furnizorilor generalisti şi specialişti
Acoperire
geografică
↑
│ ┌──────────────┐ │
│ ^ │ Servicii │ │
│ . . │ poştale │ │
│ . . │internaţionale│ │
│ . . │ (ex: Spring) │ │
│ . . └──────────────┘ │
Internationala │. . │
│|Furnizori| │ ↑
│┤naţionali├────────────────── │ ───────│─────────
│| de | ┌──────────────┐ │ ┌──────────────┐
│|servicii | │ Reţea │ │ │ Servicii │
│|poştale | │ naţionala de │ │ │ poştale │
│|ex. | │ ghisee în │ │ │ specializate │
│|Deutsche | │ comunităţi │ │ │ (e.g. SMS) │
Naţionala │|Post | │ rurale │ │ └──────────────┘
│|World | │(ex. Unipost) │ │ ^
│|Net) | └──────────────┘ │ . .
│└---------┘↑ │ . .
│ ───. │ .───────────── │───. .────
│ . . │ . .
│ │ Competitori │ │ │ Obiecte │
Regionala │ │ regionali │ │ │ grele │
│ │(e.g. Redmail│ │ │ (e.g. │
│ │ PIN AG │ │ │ Speedmail │ Gama de
│ └─────────────┘ │ └─────────────┘ produse
└────────────────────────────────────────────────────
"Generalisti" "Specialişti"
(corespondenta standard) (servicii de specialitate
cu valoare adăugată)
Modelele de afaceri ale "specialiştilor" pot fi analizate sub doua aspecte: "specializarea" lor poate consta fie în axarea pe anumite produse, fie în utilizarea competentelor specifice ale furnizorilor de-a lungul lantului valoric. - Modele bazate pe anumite produse oferă de exemplu valoare adăugată serviciilor cum ar fi livrarea securizata sau acoperă anumite segmente de produs (de exemplu corespondenta B2B cu o greutate mai mare). Acest fapt impune de obicei companiilor să îşi dezvolte reţele proprii separate pentru serviciile lor, iar acestea nu sunt în mod normal compatibile cu distribuţia corespondentei standard. În mod tipic, companiile care practica aceste modele specializate obţin marje de profit mai mari pentru produsele lor din categoria serviciilor cu valoare adăugată. – O dezvoltare la nivel regional ca punct de pornire al afacerii este de asemenea posibila, cu toate ca extinderea la o acoperire mai mare este esenţială pentru a avea un succes mai mare. – Pe de altă parte, exista operatori postali specializaţi care îşi folosesc competentele numai în anumite părţi ale lantului valoric poştal, de ex. pregătirea corespondentei, o reţea logistica pentru transportul pe distanţe mari sau o organizaţie de livrare existenta. Modelul de afaceri este apoi extins în alte părţi ale lantului valoric. Figura 19 Modele de afaceri bazate pe anumite segmente ale lantului valoric
------------- │ │ │ │
Servicii de │ │ │ │
pregătire a │ │ │ │
corespondentei│ │ │ │
------------- │ │ │ │
Servicii de │ │ │ │
publicitate │ │ │ │
inclusiv │ │ │ │
pregătirea │ │ │ │
corespondentei│ │ │ │
şi adresarea │ │ │ │
------------- │ │ │ │
Servicii de │ │ │ │
publicitate │ │ │ │
directa │ │ │ │
------------- │ │ │ │
Servicii de │ │ │ │
gestiune a │ │ │ │
datelor şi a │ │ │ │
documentelor │ │ │ │
------------- │ --------------- │ │ │
Consolidare │ │ │ │
------------- │ --------------- │ ----------------- │ │
│ Valorificarea │ │ │
│reţelei logistice│ │ │
│ --------------- │ ----------------- │ ---------------- │
│Valorificarea reţelei de distribuţie │ │
│(edituri, jurnale) │ │
│ │ │ ---------------- │
──────────────>│ ──────────────> │ ──────────────> │ ──────────────> │
Pregătirea │ Colectare │ Transport │ Distribuţie │
corespondentei│ │ │ │
Sursa: Roland Berger 3.2. Evaluarea poziţiei pe piaţa a Poştei Române Posta Română a fost desemnată Furnizor de Serviciu Universal pentru serviciile poştale din România. Astfel, compania are obligaţia de a furniza serviciul poştal universal în conformitate cu cerinţele impuse de Autoritatea Naţionala de Reglementare în Comunicaţii, inclusiv colectarea, sortarea, transportul şi distribuţia unor unităţi de corespondenta din şi către zone unde aceasta activitate nu este profitabila. Figura 20 Servicii universale, rezervate şi competitive
Servicii universale Servicii competitive
────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────
Aria Aria
serviciilor serviciilor
rezervate nerezervate
──────────────────── ───────────────────────────
- Corespondenta - Trimiteri de corespondenta Exemple
interna şi cu interna şi internationala de - Publicitate directa
destinaţie interna până la 10 kg 1) - Pachete mamari de
(până la 50 g, de - Colete poştale de până la - 10 kg, interne şi
2,5 ori tariful 20 kg cu destinaţie interna 2) internaţionale
public) 1) - Servicii trimitere - 20 kg (venind din
recomandate, interne şi străinătate)
internaţionale - Curierat Rapid
- Servicii trimitere cu - Corespondenta
valoare declarata, interne neadresata
şi internaţionale
Oferta:
──────────────────── ─────────────────────────── ───────────────────────
┌ OBLIGATORIU OBLIGATORIU OPTIONAL
|──────────────────── ─────────────────────────── ───────────────────────
|┌ACCES RESTRICTIONAT OPTIONAL OPTIONAL
||─────────────────── ─────────────────────────── ───────────────────────
||
|└ Posta Română
└ Competitorii
Note: 1) Colectare, sortare şi distribuţie 2) Numai distribuţia Sursa: ANRC Posta Română este în acelaşi timp protejata prin arii de servicii rezervate, pentru care competitorii trebuie să solicite un preţ de cel puţin 2,5 ori tariful oficial al Poştei Române. Acest fapt îi creează Poştei Române o cota de piaţa teoretică de 100% pentru aria de servicii rezervate, adică unităţi de corespondenta de până la 50 de grame, până la sfârşitul anului 2008. Chiar şi în asemenea termeni protectionisti, concurenta este în creştere pentru unităţi de corespondenta B2C precum facturile. În momentul de faţa Posta Română are o poziţie puternica pe aceasta piaţa, dar începând cu anul 2009, când ariile de servicii rezervate vor fi deschise concurentei libere, fostul monopol de stat se afla în pericolul de a cunoaşte o erodare a clienţilor şi a pieţelor geografice cele mai profitabile. Un prim pas din acest proces se observa deja pe piaţa prin compania privată "Curiero" ce distribuie facturi pentru câteva companii de telecomunicaţii mobile şi de televiziune prin cablu într-un număr limitat de oraşe. Posta Română nu are o prezenta semnificativă pe piaţa exploziva a corespondentei neadresate, care continua sa crească pe fundalul dezvoltării marketingului direct din partea magazinelor şi instituţiilor de servicii financiare. Conform declaraţiilor reprezentanţilor Asociaţiei Române de Marketing Direct, Posta Română nu este considerată un furnizor de calibru pentru publicitate din cauza problemelor legate de calitatea livrării unităţilor de corespondenta neadresata şi nivelurilor relativ ridicate ale preţurilor. Este foarte probabil ca din studiul autorităţii de reglementare arătând o cota pentru Posta Română de 99% în piaţa corespondentei neadresate sa lipsească date privind jucatorii cei mai mari în domeniul corespondentei neadresate. Cu toate acestea, cota de piaţa de 99% a Poştei Române în sectorul de marketing direct adresat este o consecinţa logica a acoperirii reţelei sale şi a abilitatii de livrare a corespondentei de marketing adresate în întreaga ţara. Totuşi, aceasta poziţie ar putea fi pusă la încercare de către companii care îşi dezvoltă reţele paralele de livrare poştală în pieţe geografice selectate. Piaţa românească de curierat rapid a suferit o creştere semnificativă în ultimii ani, având ca baza până acum o piaţa interna dinamica şi se asteapta să se dezvolte în continuare la rate anuale de cel puţin 30% în viitorul apropiat. Companiile lider în curierat expres precum Cargus şi Fan Courier au avut cresteri de 80% în 2005 în timp ce, se pare, volumul unităţilor livrate expres ale Poştei Române s-a injumatatit în 2005 - conform informaţiilor disponibile în camera de date. Dacă Posta Română a deţinut în 2004 o cota de circa 19% în piaţa de curierat expres, luând în calcul atât piaţa interna cat şi internationala, ne asteptam ca în 2005 cota sa de piaţa sa coboare sub 10%. Un nivel de competiţie şi mai puternic pe aceasta piaţa extrem de dinamica este asteptat datorită: - Jucatori internationali puternici precum TNT, liderul serviciilor de posta rapida pe plan internaţional, încep să se concentreze asupra pieţei interne aflată într-o creştere puternica – Jucatori interni precum Cargus îşi intaresc poziţia generală şi se deschid către traficul transfrontalier prin intermediul asociaţiilor în participaţiune (joint venture) Figura 21 Piaţa de servicii poştale din România
│Volum │Veni- │Creştere │Cota de │Competitori│ Tendinte/Observaţii
│[2005 │turi │2005/2004│piaţa │ │
│mil │[2005 │[volum/ │Posta │ │
│uni- │mil │venituri]│Română │ │
│tati] │EUR] │ │ │ │
─────────┼──────┼──────┼─────────┼────────┼───────────┼───────────────────────
Aria de │ 438 | 41 1)| +15%/NA | 100% | NA |- Deschiderea completa
servicii │ | | |(Prin | |a pieţei planificata
rezervate│ | | |defini- | |pentru 2009
│ | | |tie) | |
─────────┼──────┼──────┼─────────┼────────┼───────────┼───────────────────────
Marketing│ 300 | 8 |+50%/+30%| Sub 5% | Jucatori |- Posta Română este
direct 1)│ | | | (2004) | mici ca |percepută ca neavând o
│ | | | |- Hit Mail |orientare către client
│ | | | |- Cashgroup|
─────────┼──────┼──────┼─────────┼────────┼───────────┼───────────────────────
Curierat │ -50 | 100 | NA/+30% | -18% |- TNT |- Creştere masiva a
rapid │ | | |(2004) |- DHL |pieţei în 2005
│ | | |- Scade-|- Cargus |- Volumul serviciilor
│ | | |rea |- Fan |Poştei Române
│ | | |cotei de|courier |injumatatit
│ | | |piaţa în| |
│ | | |2005 | |
─────────┼──────┼──────┼─────────┼────────┼───────────┼───────────────────────
Servicii | NA | NA | NA |- Peste |- Jucatori |- Erodarea parţială
poştale | | | | 95% |mici |business-ului B2C
în afară | | | | |- Curiero |datorată competitorilor
ariei | | | | | |care au preluat parţial
rezerva- | | | | | |livrarea de facturi
te 2) | | | | | |
Note: 1) Estimare Roland Serger 2) Altele decât posta rapida şi corespondenta publicitate Surse: Posta Română, AOCR, Analiza RBSC Un segment extrem de dinamic pentru Posta Română în ultimul timp a fost domeniul serviciilor financiare. Pe fundalul restructurării şi reorganizării Romtelecom, Posta Română a preluat cea mai mare parte din activitatea de încasare facturi a operatorului de telefonie. În mod asemănător, băncile încep sa reducă încasările de facturi prin reţeaua lor teritorială întrucât le supraaglomereaza sucursalele şi împiedica desfăşurarea activităţilor bancare mai profitabile. Mai mult, raportul cost venituri mare şi scăderea marjelor bancare determina majoritatea instituţiilor financiare să îşi rationalizeze reţelele de retail şi sa experimenteze canale de distribuţie alternative. Se pare ca Posta Română a profitat de aceste oportunitati şi şi-a pus în valoare reţeaua de retail, acest fapt având ca rezultat o creştere semnificativă a numărului parteneriatelor din domeniul serviciilor financiare: Raiffeisen Bank România, Citibank România, Finansbank România, ABN Amro Bank România şi Porsche Bank România ca şi Raiffeisen Banca pentru Locuinţe, firma de leasing Porsche Leasing România, compania de asigurări Omniasig şi compania de credite de consum BRD Finance. 3.3. Strategia privind serviciile de baza Finalizarea strategiei Poştei Române pentru serviciile de baza: este primul obiectiv în procesul de restructurare după 3 luni de la începerea proiectului. Vom folosi metodologia descrisă în Secţiunea 3 pentru a dezvolta o abordare strategica integrată pentru Posta Română care să asigure atât îndeplinirea obligaţiei de servicii poştale universale (servicii de baza) în modul cel mai eficient, cat şi profitabilitatea crescanda în noile segmente de business (servicii conexe). Cu privire la serviciile de baza, conform deciziilor ANRC 88 EN/2004 şi 153 EN/2004 Posta Română are obligaţia sa furnizeze serviciu poştal universal către toate gospodăriile din România, cu o anumită frecventa de ridicare a corespondentei şi a livrării şi are chiar obiective pentru densitatea optima a punctelor de acces în reţea. Astfel, produsele de baza şi acoperirea geografică sunt destul de bine definite. Potenţialul de imbunatatire vine din optimizarea modelului operational care să faciliteze îndeplinirea serviciului poştal universal dar şi sa: - Fidelizeze şi atragă clienţi noi – Genereze profit prin eficientizare/reducerea costurilor – Păstreze poziţia de lider de piaţa Astfel, vom integra constatările şi recomandările noastre cu privire la modelul operational al Poştei Române - analizat în 5.5. Diagnostic Resurse Umane, Organizaţie şi Procese. În propunerea soluţiilor pentru optimizarea proceselor vom tine seama de circumstanţele specifice ale pieţei din România cat şi de practicile internaţionale. Pe baza studiilor noastre în Europa occidentala în domeniul poştal, stim ca cerinţele pentru clienţi rezidentiali şi clienţi corporativi sunt diferite, deci vom organiza recomandările noastre strategice abordand diferit cele două categorii: - Clienţi corporativi: B2X – Clienţi rezidentiali: C2X B2X, adică de la firme către alte firme şi de la firme către clienţi rezidentiali (B2B and B2C) reprezintă la nivel European aproximativ 85% din volumul de corespondenta, iar C2X (de la clienţi rezidentiali) restul de 15%. C2X va rămâne important, datorită obligaţiilor de a furniza serviciu universal şi pentru a genera venituri adiţionale din exploatarea reţelei. Cu aproximativ 85% din volumul de corespondenta generat de B2X, Posta Română va trebui să se concentreze pe cerinţele clienţilor corporative în strategia sa. Ca ipoteze preliminare, se contureaza următoarele optiuni În generarea de venituri suplimentare sau eficientizare pentru Posta Română pe segmentul de servicii de baza. 1. Trimiteri de corespondenta interna şi internationala - Corespondenta interna: potenţial de creştere în corespondenta de afaceri, implementarea unei abordari diferite pentru clienţi corporativi (key account management - gestionarea relatiei cu clienţii principali) – Posta internationala: Posta Română are o poziţie atractiva pentru operatorii globali 2. Coletărie - Potenţial de creştere pe segmentul de posta rapida (vezi comentarii mai jos) 3. Reţea poştală - Creşterea veniturilor din activităţi secundare: servicii financiare, vânzări de produse uzuale, servicii cu valoare adăugată – Rationalizarea reţelei prin francizare, schimbarea formatului oficiilor poştale, rationalizari ale unor oficii poştale, optimizarea frecvenţei de colectare şi livrare, şi a logisticii Reţeaua poştală a Poştei Române este fără indoiala una din cele mai importante avantaje cu mai mult de 7.000 de puncte de lucru în întreaga ţara, dar doar o parte din aceasta reţea extinsă este utilizata în momentul de faţa la aproape întreg potenţialul sau. De exemplu, doar 10% din oficiile poştale care sunt informatizate şi sunt conectate la reţeaua VPN a Poştei Române pot oferi o gama completa de servicii complementare precum plata facturilor şi alte servicii financiare. Ideile noastre preliminare privind dezvoltarea şi optimizarea reţelei poştale de distribuţie care pot fi folosite în paralel pe diferite tipuri de oficii poştale: - Activarea creşterii prin o mai buna utilizare a oficiilor poştale cu potenţial de generare a unor venituri mai mari: – Distribuirea produselor de servicii financiare, adică asigurări, transfer de bani, plata facturilor – Vânzarea de produse de consum ce nu ţin de domeniul poştal în câteva oficii poştale, spre exemplu în zonele rurale – Consolidarea sau reducerea dimensiunilor şi relocarea angajaţilor unor oficii poştale, păstrând conformitatea cu cerinţele Serviciului Universal: – Folosirea mixtă a tele-centrelor dezvoltate în zonele rurale pentru a se conformă la cerinţele de serviciu universal de telecomunicaţii – Externalizarea agentiilor neprofitabile pentru Posta Română prin franciza Viziunea noastră asupra reţelei poştale va integra recomandările strategice dezvoltate pentru alte domenii. De exemplu, gestiunea clienţilor principali ar putea fi îmbunătăţită printr-o segmentare corespunzătoare a reţelei de retail pentru clienţii persoane juridice cu volume mari. Posta Italiana are aproape 500 din cele 1.400 de oficii poştale dedicate clienţilor persoane juridice. Conceptele de retail "magazin-în-magazin" constând în ghisee poştale în supermarketuri/magazine şi alte zone populate vor fi de asemenea analizate şi testate prin proiecte pilot. 3.4. Strategia privind servicii secundare Direcţia strategica principala pentru servicii secundare altele decât de baza este (1) identificarea segmentelor de creştere, pe cont propriu sau în parteneriat cu alţi furnizori şi (2) fructificarea capabilitatilor existente: reţea, logistica spre exemplu sinergiile între posta rapida şi serviciile poştale standard. Metodologia noastră pentru identificarea, evaluarea şi structurarea parteneriatelor e prezentată mai jos. Pe baza informaţiilor preliminare, se contureaza următoarele optiuni de dezvoltare pentru activităţile secundare: 1. Marketing Direct - Potenţialul de creştere corelat cu perspectivele solide de dezvoltare ale economiei româneşti – Instrument pentru a genera volum cu costuri marginale mici 2. Posta Rapida - Curierat rapid, o zona promitatoare pentru Posta Română – Sinergii operationale cu corespondenta standard (vezi detalii mai jos) 3. Servicii cu valoare adăugată - Internalizarea activităţilor tipografice – Externalizarea activităţilor de pregătire, printare documente de către clienţii corporativi Observaţiile noastre preliminare cu privire la posibilităţile de dezvoltare a Poştei Române pe servicii de curierat sunt prezentate mai jos: Piaţa de curierat rapid şi coletărie a cunoscut o creştere semnificativă şi continua sa crească cu peste 30% anual în viitorul apropiat în timp ce poziţia Poştei Române pe acest segment s-a deteriorat. Pe baza informaţiilor din piaţa, Posta Română nu este percepută ca fiind în aceeaşi liga cu furnizorii de servicii de curierat rapid deoarece serviciile sale de curierat rapid sunt complicate şi inconstante. Pentru a rezolva aceste probleme şi a fructifica potenţialul de creştere al acestui segment, opţiunile strategice ale Poştei Română sunt următoarele: - Redefinirea portofoliului de produse de curierat rapid şi a proceselor pentru a îmbunătăţi orientarea faţă de client – Exploatarea sinergiilor cu activitatea de baza în acelaşi timp cu optimizarea reţelei logistice – Parteneriat sau joint venture cu furnizori de servicii de curierat pentru a fructifica avantajele Poştei Române de a deţine o reţea extinsă, dar necesita îmbunătăţirea perceptiei consumatorilor şi potenţialilor parteneri despre Posta şi ar putea fi beneficia de know how Toate opţiunile pentru serviciile de baza şi secundare vor fi evaluate individual şi din perspectiva efectelor de sinergie din întregul lant valoric, aplicându-se criterii de evaluare consistente şi transparente. Strategia de parteneriate Bazându-ne pe experienta noastră în dezvoltarea parteneriatelor strategice pentru operatorii postali, credem cu tărie ca o strategie de parteneriat bine definită, care să pună în valoare activele şi capabilitatile existente ale Poştei Române şi care să aducă de asemenea know-how şi resurse externe, este esenţială pentru succesul restructurării strategice şi pentru reusita atragerii de capital prin privatizare de către Posta Română. Ariile de parteneriat strategic vor fi identificate pe baza obiectivelor strategice cheie definite în fazele anterioare şi pe baza evaluării competentelor interne şi focalizarii strategice a Poştei Române. Printre asemenea obiective strategice se pot afla: - Consolidarea poziţiei Poştei Române în zone de creştere intensa care fuseseră afectate recent sau al căror potenţial de creştere nu a fost încă atins (de ex. servicii expres şi direct mail) – Punerea în valoare a reţelei Poştei Române prin parteneriate cu furnizori internationali de curierat expres – Extinderea şi consolidarea prezentei Poştei Române în zona serviciilor financiare Având ca baza conceptul strategic de restructurare dezvoltat pentru Posta Română, zone cheie vor fi definite, în concordanta cu obiectivele strategice de ansamblu. Aceasta etapa va fi urmată de o analiza temeinica a competentelor interne actuale ale Poştei Române; stabilirea competentelor vizate şi realizarea analizei deficienţelor. Pe baza analizei deficienţelor, zonele vor fi clasificate pe baza nevoii şi tipului de parteneriat în: - Zone cu capabilitati interne - nu exista nevoia unui parteneriat întrucât exista competente şi acestea pot fi susţinute sau dezvoltate la nivel intern – Zone pentru parteneriat strategic - exista competente, dar infrastructura şi know-how-ul unui alt participant ar întări poziţia Poştei Române – Zone pentru Realizarea societăţilor mixte cu participarea Poştei Române - în zone în care Posta Română poate oferi numai competente şi active parţiale pentru dezvoltarea afacerii în continuare Societăţile mixte cu participarea minoritara a Poştei Române ar putea de asemenea fi folosite ca un prim pas pentru externalizarea unor activităţi secundare, după cum sunt definite în conceptul strategic de restructurare (Secţiunea 6.1) Valoarea adăugată de parteneriatele posibile în diverse segmente de la servicii curierat rapid la marketing direct şi servicii financiare va fi evaluată pe baza atractivităţii de ansamblu şi a poziţiei Poştei Române, generand un rezultat similar graficului de mai jos: Figura 22 Analiza beneficiilor parteneriatelor pe segmente
│Piaţa Atracti- Poziţia Benefi- Comentarii
│relevanta vitate Poştei ciile
│ Române partene-
│ riatului
──────────────┼───────────────────────────────────────────────────────────────
Curierat │Interna şi ++ 0 ++ - Acoperire
Rapid │internationala internationala
--------------┼---------------------------------------------------------------
Coletărie │Interna şi ++ + ++ - Activitatea
standard │internationala actuala este
│ depăşită
--------------┼---------------------------------------------------------------
Coletărie şi │Interna şi + 0 + - Potenţial mai
corespondenta │internationala ales pe segmentul
internationala│ internaţional
│ Info-Mail
--------------┼---------------------------------------------------------------
Marketing │Interna ++ + ++ - Competiţie în
direct │ creştere
│ - Neperformant în
│ domeniul
│ corespondentei
│ neadresate
--------------┼---------------------------------------------------------------
Corespondenta │Interna + + + - Valorificarea
interna │ telecentrelor
│ pentru furnizarea
│ serviciului
│ universal
--------------┼---------------------------------------------------------------
Servicii │Interna ++ 0 ++ - Cea mai
financiare │ semnificativă
│ oportunitate de
│ creştere în
│ activităţi
│ secundare
În ceea ce priveşte serviciile financiare, va fi realizată o analiza a parteneriatelor existente (precum Raiffeisen, Citibank şi BRD Finance) pentru a evalua succesul fiecărui parteneriat în parte şi măsura în care acesta contribuie la profitabilitatea de ansamblu şi la evoluţia creşterii Poştei Române. Consultantul considera ca parteneriatele potrivite în domeniul serviciilor financiare, gestionate în mod corespunzător, pot contribui în mod semnificativ la o poveste de succes şi creştere a unei noi Poste Române. Totuşi o viziune strategica pentru dezvoltarea şi gestionarea acestor parteneriate va fi întocmit pentru a asigura alinierea acestor iniţiative cu strategia generală a Poştei Române. Pentru a dezvolta acest plan, consultantul va realiza mai întâi o analiza SWOT a Poştei Române cu privire la parteneriatele din domeniul serviciilor financiare, asemănătoare cu exemplul de mai jos: Figura 23 Analiza parteneriatelor în domeniul serviciilor financiare pentru Posta Română
[] Puncte tari Puncte slabe []
─────────────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────────────
- Reţea poştală extinsă (peste 7,000 │ │- Doar o parte din reţeaua poştală
de localităţi) │ │ deţine capabilităţi IT&C
- Servicii şi parteneriate extinse │ │- Costurile extinderii activităţilor
│ │ curente de transfer de numerar
↓ ↓
Parteneriate în domeniul serviciilor financiare pentru Posta Română
↑ ↑
- Instituţiile financiare reduc │ │- Serviciile bancare prin internet şi
volumul de plati de facturi │ │ telefon câştiga importanţa
- Unele instituţii deţin o reţea │ │- Creşterea gradului de sofisticare a
redusă de sucursale │ │ serviciilor financiare arr putea
- Preocuparile în privinta eficientei│ │ reduce plăţile şi tranzacţiile
pot duce la restructurarea │ │ în numerar
reţelelor extinse │ │
─────────────────────────────────────┘ └──────────────────────────────────────
[] Oportunitati Ameninţări []
Consultantul va identifica modelul de afaceri cel mai potrivit pentru Posta Română în furnizarea de servicii financiare - în general operatorii postali ce furnizează servicii financiare deţin controlul asupra distribuţiei, atu-ul lor principal. Figura 24 Gradul de implicare în furnizarea de servicii financiare prin reteua poştală
┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐
Modele │Cunoştinţe│ │Distribu- │ │Dezvolta- │ │Procesare │ │Management│ │Infra- │
de ser-│legate de │ │tie │ │rea │ │ │ │financiar │ │structura │
vicii │plata şi │ │ │ │produselor│ │ │ │şi al │ │ │
bancare│consuma- │ │ │ │ │ │ │ │riscului │ │ │
poştale│tori │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
-------└──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘
┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐
Agent │Oficiu │ │Oficiu │ │Oficiu │ │Oficiu │ │Oficiu │ │Oficiu │
de │poştal │ │poştal │ │poştal │ │poştal │ │poştal │ │poştal │
vânzări│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
└──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘
Impar- ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐
tirea │Oficiu │ │Oficiu │ │Partener │ │Oficiu │ │Partener │ │Partener │
riscu- │poştal │ │poştal │ │ │ │poştal │ │ │ │ │
lui │ │ │ │ │ │ │Partener │ │ │ │ │
fără └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘
licenta
bancară
Impar- ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐
tirea │Oficiu │ │Oficiu │ │Partener │ │Oficiu │ │Partener │ │Oficiu │
riscu- │poştal │ │poştal │ │ │ │poştal │ │ │ │poştal │
lui │Partener │ │ │ │ │ │Partener │ │ │ │Partener │
cu └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘
licenta
bancară
┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐
Propria│Oficiu │ │Oficiu │ │Oficiu │ │Oficiu │ │Oficiu │ │Oficiu │
oferta │poştal │ │poştal │ │poştal │ │poştal │ │poştal │ │poştal │
bancară│ │ │ │ │Partener │ │ │ │Partener │ │ │
└──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘
[ ] Ridicat [ ] Mediu [ ] Scăzut
Sursa: Roland Berger
Apoi, consultantul va face o analiza a instituţiilor financiare active pe piaţa din România şi va pune în valoare cunoştinţele noastre temeinice cu privire la principalii jucatori pe pieţele serviciilor financiare locale şi la strategiile acestora pentru a selecta cei mai buni candidaţi pentru un parteneriat cu Posta Română. Posibilii parteneri vor fi de asemenea evaluaţi cu atenţie pe fiecare segment în care potenţialul parteneriatului este analizat şi va fi întocmită o lista scurta cu posibilii parteneri. Figura 25 Analiza parteneriate
Corespon-
denta
Curierat Coletărie (internatio- Servicii Comerţ
rapid standard nala) logistice electronic
┌──────────┐ ┌─────────┐ ┌──────────┐ ┌────────────┐ ┌──────────┐
Deutsche Post│ DHL │ │ euro │ │ Global │ │ Danzas/ │ │ eVita │
World Net │ │ │ Express │ │ mail │ │Nedlloyd ASG│ │ e-Post │
└──────────┘ └─────────┘ └──────────┘ └────────────┘ └──────────┘
┌──────────┐ ┌─────────┐ ┌────────────┐ ┌──────────┐
La Poste │ FedEx │ │ DPD(G) │ │ Geodis │ │Certinomis│
│ │ │ │ │ │ │ (ID-only)│
└──────────┘ └─────────┘ └────────────┘ └──────────┘
┌─────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐
Royal Mail │ General │ │ Delta │ │ Via Code │
│ Parcel │ │ │ │ (ID code)│
└─────────┘ └──────────┘ └──────────┘
┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌────────────┐ ┌──────────┐
TPG │ TNT │ │ Delta │ │TNT contract│ │ @TNT │
World Net │ │ │ │ │ logistics │ │ │
└──────────┘ └──────────┘ └────────────┘ └──────────┘
[ ] Cooperare [ ] Companie lider
Sursa: Rapoarte anuale, Roland Berger
Evaluarea finala va fi întocmită pe baza unui sistem de notare structurat care are în vedere: * Sinergiile la nivel strategic - Poziţia strategica a partenerului (partenerilor) şi complementaritatea în ceea ce priveşte baza de clienţi, acoperirea geografică şi sistemele – Compatibilitatea strategica în privinta accesului la pieţele regionale şi internaţionale – Dorinţa, de cooperare, de transferare a know-how-ului şi a nivelului de control asupra sistemului * Sinergiile la nivel operational şi tactic - Posibilităţi de creşterea vânzărilor pe client şi creşterea numărului de servicii pe client – Sinergii de costuri prin fluxuri logistice, servicii comune – Dezvoltarea produselor şi sistemelor de logistica – Sinergii negative precum costuri de reorganizare, scăderea cotei de piaţa etc. * Cadru cultural, politic şi legal - Aprobarea posibilei concentrari a pieţei de către autoritatea în materie de concurenta – Potrivirea din punct de vedere al culturii cu partenerii internationali – Mediul politic (apropierea de ţara partenera, privatizare/proprietate de stat) – Potenţialul creării şi consolidării competentelor Poştei Române Figura 26 Evaluarea optiunilor de cooperare
┌───────────────────────────────────┐ ┌────────┐ ┌─────────┐ ┌────────┐
│ Strategic │ │Punctaj │ │Corectie/│ │Punctaj │
│ │Colete│Scrisori│ │ │ │ │──────> │ │factor de│ │final │
│ │Expres│ │...│e-mail│ │ │┌──────┐│ │mediu │ │┌─────> │
│──────┼──────┼────────┼───┼──────┼ │ ││Comp.A││ │pentru │ │├──────┐│
│Comp.A│ ++ │ + │ │ │ │ │└──────┘│ │fiecare │ ││Comp.A││
┌───┴──────┴──────┴────────┴───┴────┬─┼Σ│ │┌──────┐│x│partener │=│├──────┘│
│ Operativ │────>││Comp.B│├> ├─>├──────┐│
│ │Colete│ │ │ │ │ . │└──────┘│ │ │ ││Comp.B││
│ │Expres│Scrisori│...│e-mail│ │. │ . │ │*Potri- │ │├──────┘│
├──────┼──────┼────────┼───┼──────┼─│ │ . │ │ vire │ ││ │
│Comp.A│ + │ +/0 │ │ │ │ │... │ │ cultu- │ ││ │
├──────┼──────┼────────┴───┴──────┼─│ . . . │ rala │ │ │
│Comp.B│ │ │ │ . . │ │ │.. │ .
│ . . │ .. │*Mediul │ . . │.
.. . . . │ politic │ ..│
. . └─────────┘ │
. . │
. . . . . . . . . . Evaluare
calitativă
a criteriilor
strategice şi
operative
Investiţie/dezinvestitie
┌───────────────────────────┐
│ Investiţia/dezinvestiţia │
│ necesară │
│ ┌─────────────────> │
│ │ ↑
│ ├──────────────┐ │ │
│Comp.A │ │EURm│ │
│ ├──────────────┘ │ Compara │
│ ├────────────┐ │←────────────────────────────────────────┘
│Comp.B │ │ │
│ ├────────────┘ │
│ │ . │
│ │ . ─┼── Evaluarea investiţiei necesare
│ │ . │
│ │
└───────────────────────────┘
Raportare/Obiective: În dezvoltarea optiunilor strategice pentru servicii de baza şi secundare, consultantul va avea în vedere interdependentele şi sinergiile ce pot fi obţinute (reţea, structura de personal) şi va dezvolta un concept integrat În cadrul acestui modul, consultantul va dezvolta o strategie cuprinzatoare de parteneriat ca un pilon cheie şi o continuare coerenta a strategiei de ansamblu a Poştei Române. Raportul de Sarcina 1 - Strategia servicii de baza şi Raportul de Sarcina 3 - Strategie Servicii Secundare vor fi finalizate după 3 luni de la începerea proiectului pentru aprobarea de către Comitetul de Conducere. 4. Analiza juridică şi de reglementare Analiza mediului legislativ şi de reglementare pentru piaţa serviciilor poştale în România în general şi pentru Posta Română în particular este un element esenţial al strategiei de restructurare. Vom identifica riscurile pentru obiectivul programului de restructurare şi privatizării şi vom oferi recomandări pentru amendamente unde se va dovedi necesar. Sarcina va fi îndeplinită de consultantul juridic, Musat & Asociaţii, care are o experienta vasta în ceea ce priveşte cadrul legislativ şi de reglementare din România în urma multor tranzacţii de fuziuni şi achiziţii, restructurari şi privatizari mai ales şi de către Roland Berger, prin cunoştinţele sale privind cadrul de reglementare european în domeniul poştal. În baza acestei experienţe, echipa noastră va putea combina înţelegerea cadrului legislativ şi de reglementare din România cu cunoaşterea cadrului de reglementare la nivel regional şi european şi impactul acestora asupra tranzacţiei intenţionate. Aceasta analiza nu va include doar o revizuire la nivel "macro" a legislaţiei corespunzătoare domeniului în care funcţionează Societatea (adică servicii poştale sau, în sens mai general, servicii de comunicaţii), şi a legislaţiei din domeniul privatizării, dar şi o analiza menita a asigura ca structura de reorganizare propusă poate fi implementata şi funcţiona conform intentiei părţilor. Musat & Asociaţii are experienta semnificativă în tranzacţii similare în calitate de manager de proiect (Team Leador Legal), coordonând aspectele juridice pentru privatizari cum ar fi Moldtelecom, Banca Agricolă, Banc Post, Alro Slatina, Tarom, Electrica Banat şi Electrica Dobrogea, Banca Comercială Română, CEC, Petrom, Electrica Muntenia Sud etc. Alte tranzacţii similare importante includ procesele de restructurare a societăţilor cu capital de stat Termoelectrica S.A. şi Petrotrans S.A. Activitatea realizată de echipa de avocaţi va include următoarele: * Revizuirea legislaţiei primare şi secundare aplicabilă Societăţii, atât în România cat şi în UE, (inclusiv Licenţe, Concesiuni, Autorizaţii); * Participarea la toate discutiile cu autorităţile de reglementare, instituţiile financiare internaţionale şi cu alte organisme din domeniul de activitate al Societăţii, şi, în general, parcurgerea tuturor etapelor necesare pentru finalizarea cu succes a reorganizării în vederea privatizării Societăţii. Ca parte a studiului cadrului de reglementare, Musat & Asociaţii va analiza de asemenea, pe lângă cadrul legislativ în domeniul serviciilor poştale, existent şi propus, legislaţia română relevanta în domeniile dreptului concurentei, pieţelor de capital, mediului şi muncii. Sectorul serviciilor poştale este reglementat de legislaţia primara - legi, ordonanţe şi hotărâri ale Guvernului - şi de legislaţia secundară - ordine emise de Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informatiei ("MCTI") şi regulamente emise de Autoritatea Naţionala de Reglementare în Comunicaţii ("ANRC"). O lista a principalelor legi şi regulamente care reglementează serviciile poştale include: * Ordonanţa de Urgenta a Guvernului nr. 79/2002 privind Cadrul General de Reglementare a Comunicaţiilor aprobată prin Legea nr. 591/2002, modificată ulterior, * Ordonanţa Guvernului nr. 31/2002 privind Serviciile Postele, aprobată cu modificări şi completări prin Legea nr. 642/2002, modificată ulterior, * Legea nr. 239/2005 privind modificarea şi completarea unor acte normative din domeniul comunicaţiilor, * Hotărârea Guvernului nr. 880/2002 privind aprobarea Regulamentului de organizare şi funcţionare a ANRC, precum şi a unor măsuri pentru desfăşurarea activităţii acestuia, * Hotărârea Guvernului nr. 371/1998 privind înfiinţarea Companiei Naţionale "Posta Română" - S.A. prin reorganizarea Regiei Autonome "Posta Română", modificată ulterior prin Hotărârea Guvernului nr. 42/2004 privind înfiinţarea Societăţii Comerciale "ROMFILATELIA" - S.A., ca filiala a Companiei Naţionale "Posta Română" - S.A., * Hotărârea Guvernului nr. 728/2005 privind unele măsuri pentru declanşarea procesului de privatizare a "Companiei Naţionale Posta Română S.A.", * Ordinul MCTI nr. 225/2003 pentru aprobarea Documentului de politica şi strategie privind implementarea serviciului universal în sectorul serviciilor poştale, * Ordinul MCTI nr. 118/2004 privind desemnarea unor persoane juridice de drept privat responsabile cu îndeplinirea obligaţiilor care decurg din ratificarea de către România a Convenţiei Uniunii Poştale Universale, a Aranjamentului serviciilor de plată ale poştei şi a regulamentelor lor de aplicare, * Decizia ANRC nr. 118/EN/2003 privind procedura de autorizare a furnizorilor de servicii poştale, * Decizia ANRC nr. 1351/EN/2003 privind condiţiile şi procedura de autorizare a furnizorilor de serviciu universal în sectorul serviciilor poştale, * Decizia ANRC nr. 88/EN/2004 privind desemnarea furnizorului de serviciu universal în sectorul serviciilor poştale, modificată prin Decizia ANRC nr. 153/EN/2004, * O serie de alte obligaţii rezulte din convenţiile internaţionale în materie semnate de România, incluzând Convenţia poştală universala şi protocolul sau final, Al VII-lea Protocol adiţional la Constituţia Uniunii Postele Universale, Regulamentul general al Uniunii Poştale Universale; Regulamentul interior al congreselor; Aranjamentul privind serviciile de plată ale poştei (Acte ratificate de România prin Legea nr. 24/2006). Pe lângă acestea exista mai multe legi aplicabile cu caracter general, inter alia: Legea Societăţilor nr. 31/1990, republicată, cu modificări ulterioare, Legea nr. 219/1998 privind regimul concesiunilor, cu modificările ulterioare, Hotărârea Guvernului Nr. 216/1999 pentru aprobarea normelor metodologice cadru de aplicare a Legii Nr. 219/1998 privind regimul concesiunilor, Legea nr. 213/1998 privind proprietatea publică şi regimul juridic al acesteia, modificată, Ordonanţa de Urgenta a Guvernului nr. 88/1997 privind privatizarea societăţilor comerciale, aprobată prin Legea nr. 44/1998 şi modificată ulterior, Legea nr. 137/2002 privind unele măsuri pentru accelerarea privatizării, modificată, Hotărârea Guvernului nr. 577/2002 privind aprobarea Normelor Metodologice pentru implementarea Ordonanţei de Urgenta a Guvernului nr. 88/1997 privind privatizarea societăţilor comerciale, modificată, şi a Legii nr. 137/2002 privind unele măsuri pentru accelerarea procesului de privatizare. Cadru legislativ European şi liberalizare Pe lângă analiza legislaţiei româneşti, consultantul va evalua impactul legislaţiei europene relevante, incluzând următoarele: Directiva 97/67/EC a Parlamentului European şi a Consiliului privind reguli comune pentru dezvoltarea pieţei interne de servicii poştale comunitare precum şi pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite, Directiva 2002/39/EC a Parlamentului şi Consiliului European ce amendeaza Directiva 97/67/EC cu privire la o mai mare deschidere către competiţie a serviciilor poştale comunitare. Guvernul României are de sincronizat doua obiective: adaptarea politicii de liberalizare a Uniunii Europene şi transformarea Poştei Române într-un partener atractiv pentru un investitor internaţional. După cum stim din evoluţia în Europa de Vest, deşi aceste doua obiective se susţin reciproc în multe privinte, exista şi arii de conflict. Din punctul nostru de vedere, este crucial pentru transformarea reusita a operatorului naţional fost monopol de stat sa i se dea posibilitatea de a deveni apt pentru un mediu concurential înainte de liberalizarea completa a pieţei. Aceasta a fost situaţia, de exemplu, în Germania şi Olanda. Liberalizarea pieţelor poştale nu merge automat mana în mana cu privatizarea fostului monopol de stat. Deşi directiva europeană menţionează necesitatea modernizării şi restructurării furnizorilor de servicii universale, nu impune nicio anume forma juridică de organizare, nici existenta proprietăţii private. Obiectivul acestei directive este "liberalizarea treptata, controlată a pieţei poştale". Toate ţările europene au initiat procese pentru a transforma şi privatiza fostele monopoluri de stat pentru a îndeplini cerinţele unor medii de piaţa concurentiale. Deşi este general acceptat faptul ca liberalizarea şi privatizarea ar trebui sa meargă mana în mana, echilibrul dintre cele doua dimensiuni diferă între ţările europene. (a se vedea imaginea asociată) Din moment ce organismele naţionale determina viteza şi spectrul liberalizarii, nu se poate crea o imagine uniforma a sectorului poştal european. Statutul competitiei reale în ţările membre variaza semnificativ din cauza unor factori precum metode de liberalizare, posibilitatea obţinerii unei licenţe şi caracteristicile pieţei. Până acum, 21 din 25 de state membre au transpus directiva din 2002 în legislaţie naţionala. Aceasta înseamnă ca sunt de acord cu criteriile formale privind limita de 100 g şi de 3 ori tariful public corespunzător unei trimiteri de corespondenta din prima treapta de greutate a celei mai rapide categorii standard din oferta de servicii poştale rezervate. Totuşi, impactul asupra cotelor de piaţa ale operatorilor naţionali foste monopoluri a rămas minor. Noi consideram ca a doua faza a liberalizarii începută anul acesta - limita de greutate coborâtă la 50 g - nu va avea un impact semnificativ nici asupra segmentului de plată liberalizat, nici asupra intensitatii concurentei. Exista doua motive principale pentru aceasta: În primul rând, coborârea limitelor de greutate şi de preţ în cadrul serviciilor rezervate de către directiva poştală nu a deschis încă segmente importante din piaţa către competitori. Pasul făcut prin liberalizarea pieţei de la 100 g la 50 g în 2006 are o amploare de aproximativ 7%, pe când majoritatea de 75% rămâne în sfera serviciilor rezervate (< 50 g). (a se vedea imaginea asociată) În al doilea rând, cadrul individual şi modalitatea în care este realizată liberalizarea într-o ţara anume determina cat de uşor poate fi piaţa deschisă concurentei. Exista cel puţin trei factori importanti care determina eficacitatea liberalizarii pieţei: * Compatibilitatea strategica a măsurilor de reglementare Reducerea limitei de greutate nu duce în mod automat la o creştere a concurentei atunci când operatorii privati nu pot oferi acelaşi serviciu. Marea Britanie este un bun exemplu: deşi a deschis piaţa pentru un volum al traficului poştal standard procesat de peste 4000 de unităţi în 2003, concurenta nu a crescut încă. Aceasta piaţa deschisă s-a adresat mai mult segmentului de top 500 cu un volum mare B2C, impulsionat în principal de serviciile integrate oferite de Royal Mail. Asa ca acoperirea naţionala este importanţa în special pentru servicii B2C, iar concurentii mici privati nou-intrati pe piaţa nu pot oferi aceasta acoperire. * Reglementarea acordării de licenţe Usurinta cu care pot fi obţinute licentele are o influenţa majoră asupra numărului de concurenţi pe piaţa. La momentul de faţa sunt încă mai puţin de 20 de licenţe în Marea Britanie, în timp ce Germania numara mai mult de 1000. Din cauza acestui fapt şi a nepotrivirii strategice a practicii liberalizarii în Marea Britanie, competitorii în Germania deţin un procent de 18% din piaţa liberalizata. Competitorii în Marea Britanie, pe de altă parte, reprezintă numai 1%. Aceasta este situaţia cu toate ca doar circa 20% din piaţa poştală este în afară sferei serviciilor rezervate în Germania, în comparatie cu 40% pentru Marea Britanie. * Reglementarea cooperării între jucatorii pe piaţa Accesul la resurse şi reţele este decisiv pentru dezvoltarea concurentei într-o piaţa. Exista restrictii multiple în sectorul poştal care vor fi dificil de abrogat. În multe tari, postasii deţin chei pentru uşile din faţa şi cutiile poştale ale complexelor rezidentiale din ariile urbane. Competitorilor le lipseşte acest acces pentru livrare. TVA-ul este de asemenea o zona care îi poate împiedica pe noii intrati pe piaţa, de exemplu obţinerea clienţilor în sectorul financiar, dacă aceşti clienţi nu îşi pot deduce TVA-ul. Aceste criterii latente determina cu adevărat nivelul liberalizarii în ţările membre. Astfel, ritmul şi spectrul deschiderii pieţei pot fi conduse de reglementatorul naţional, de asemenea în cadrul politicii de liberalizare al Uniunii Europene. Din acest motiv, integrarea aspectelor de reglementare în conceptia de restructurare a Poştei Române reprezintă o măsura consecventa din partea MCTI. Suntem foarte bine pregatiti pentru a trimite propuneri de schimbare a cadrului de reglementare din România, care să fie în concordanta cu obiectivul de a îndeplini cerinţele politicilor Uniunii Europene şi în acelaşi timp de a crea un mediu favorabil pentru o Posta Română privatizata. În acest context dorim sa subliniem ca Hauke Moje, Partener al companiei noastre şi manager de proiect desemnat responsabil cu proiectul de restructurare a Poştei Române, este consultant al autorităţii britanice de reglementare Postcomm încă din anul 2003. Pentru aspectele legale integram rezultatele subcontractorului nostru Musat & Asociaţii, o firma de avocatura de renume din România. Vom evalua situaţia specifică în România în contextul Poştei Române de azi şi al optiunilor ei strategice şi vom oferi recomandări pentru amendamentele necesare împreună cu o strategie completa de restructurare. Raportare/Obiective: Concluziile analizei cadrului juridic şi de reglementare vor fi incluse în Raportul de Sarcina depus după 3 luni de la începerea proiectului, care va identifica obstacolele care pot împiedica restructurarea Societăţii în vederea privatizării; va include propuneri de modificare a legislaţiei române pentru alinierea acesteia cu directivele UE în domeniu ca şi pentru prevenirea/eliminarea oricăror obstacole legale care pot influenţa restructurarea în vederea privatizării Societăţii. 5. Analiza diagnostic Etapa de analiza diagnostic este esenţială pentru abordarea propusă de noi pentru transformarea Poştei Române şi va cuprinde diferite arii functionale: tehnic, financiar, comercial, legislativ/juridic, resurse umane, flux de informaţii la nivelul managementului, mediu. Scopul acestei faze, care va dura aproximativ 5,5 luni, este acela de a identifica în timpul cel mai scurt problemele şi provocarile cele mai relevante din fiecare domeniu funcţional pentru ca apoi sa facem recomandările necesare. Aceste constatării ne vor permite realizarea unei evaluări cuprinzatoare a situaţiei actuale a Poştei Române, care este critica pentru dezvoltarea strategiei atât pentru activităţile de baza cat şi pentru cele secundare, care să meargă în paralel. Modulele diferite ale procesului de analiza diagnostic vor fi derulate în paralel cu implicarea experţilor relevanti pe fiecare domeniu: experţi în management financiar de la Mazars, experţi juridici de la Musat & Asociaţii, şi implicarea echipei de baza a Roland Berger în colaborare cu echipa desemnată din partea Poştei Române. Aceasta etapa se va baza în principal pe colectarea datelor şi realizarea interviurilor în cadrul departamentelor relevante şi cu echipa de management a Poştei Române. 5.1. Audit tehnic În acest modul, echipa va evalua infrastructura tehnica a oficiilor poştale, centrelor de sortare şi a sediilor centrale şi a altor unităţi strategice precum Fabrica de Timbre, Direcţia de Posta Rapida, Casa de Expeditii sau Direcţia de Servicii Financiare şi va realiza o analiza comparativa a acestor capabilitati cu cele ale operatorilor postali competitori atât la nivel intern cat şi internaţional. Echipa va colabora îndeaproape cu Departamentul Tehnologia Informaţiilor şi Comunicaţiilor, Departamentul de Investiţii în cadrul Diviziei de Planificare Strategica şi cu Departamentul Tehnic Serviciu Transport din cadrul Direcţiei Administrative precum şi Departamentul de Programe de Optimizare din cadrul Direcţiei Operationale. Infrastructura de IT&C este esenţială pentru dezvoltarea în continuare a serviciilor financiare şi a altor servicii cu valoare adăugată. În momentul de faţa, în ciuda investiţiei recente canalizate către informatizarea oficiilor poştale, mai puţin de 10% din oficiile poştale dispun de VPN (Reţea Privată Virtuala) fiind astfel capabile să ofere plata facturilor şi alte servicii financiare. Asadar, investiţia în infrastructura IT&C ar putea fi critica pentru strategia de activităţi secundare în cazul în care Posta Română va trebui sa dezvolte servicii adăugate precum gestiunea documentelor/externalizarea pregătirii corespondentei pentru clienţii corporativi. În ceea ce priveşte tehnologia informaţiilor şi comunicaţiilor, vom analiza următoarele: * Hardware: Calculatoare, calculatoare portabile, servere, imprimante * Software: aplicaţii software, sisteme IT pentru diferite servicii poştale (plata facturilor); soluţii ERP - software pentru gestiunea întreprinderii * Telecomunicaţii: linii telefonice, transmisii de date, conexiune la internet, VPN. În ceea ce priveşte software-ul, pe baza informaţiilor disponibile în camera de date, se pare ca majoritatea aplicatiilor au fost dezvoltate intern. Astfel, este important să se evalueze gradul de integrare a diferitelor aplicaţii (duplicarea introducerii datelor), gradul de implicare a factorului uman şi scalabilitatea (potenţialul de extindere) a unui asemenea software. Pe baza experienţei noastre cu alţi operatori postali, putem sa evaluam dacă aplicatiile existente ar trebui menţinute/dezvoltate în continuare sau dacă ar trebui implementata o soluţie ERP integrată. Pe lângă infrastructura informationala, vom evalua de asemenea şi flota Poştei Române, un activ esenţial pentru orice operator, precum şi investiţiile planificate. Mai mult, pe baza sistemului de distribuţie ales (frecventa de colectare, livrare), echipa de consultanţi va estima investiţiile/dezinvestitiile legate de flota. Evaluarea flotei: * Structura flotei în funcţie de tip, vechime şi folosirea capacităţii, gradului de standardizare * Vehicule în regim de leasing/proprii * Întreţinere & service * Capacitate de planificare a traseelor (software, manual). După cum se explica pe larg în "3. Analiza Strategica", pe lângă inovatiile în comunicaţii electronice şi tehnologia informatiei, automatizarea şi controlul proceselor poate de asemenea sa conducă la cresteri ale eficientei operationale. Astfel, trebuie să evaluam gradul de automatizare a proceselor, în special în sortarea pentru corespondenta interna, internationala şi curierat rapid (volumul corespondentei ce poate fi procesata automatizat în funcţie de segment, tehnologia disponibilă, maşini subutilizate). De exemplu, implementarea unui sistem de urmărire electronică (Track & Trace) este necesară pentru a putea concura în segmentul de servicii de curierat rapid. Posta Română a implementat acest sistem pentru colete internaţionale, EMS, scrisori internaţionale înregistrate, scrisori interne şi internaţionale cu confirmare de primire, Ultrapost, Prioripost. Vom evalua calitatea acestui serviciu şi dacă sunt necesare schimbări în infrastructura pentru a continua extinderea acestui serviciu către alte produse. Auditul tehnic ar trebui sa identifice, printre altele, activele neutilizate. Dimensionarea investiţiilor va fi facuta în paralel cu faza de elaborare a strategiei astfel încât capabilitatile tehnice vor fi alese sa sprijine strategia propusă fie prin eficientizarea proceselor existente (de exemplu instrumente de planificare automată a traseelor, automatizarea sortarii), fie prin introducerea de noi capacităţi. De exemplu, dacă strategia propune intrarea în domeniul serviciilor de facturare sau creşterea marketingului direct, atunci este necesară o tehnologie mai avansată (soluţii de gestiune a datelor şi a adreselor) în sprijinul acestei strategii. Planul de investiţii ce va rezultă în urma auditului tehnic va fi incorporat în planul de afaceri 2005-2010 după cum este descris în 8.2. Raportare/Obiective: Rezultatele acestei sub-sarcini vor fi evidentiate sub forma unui raport de sub-sarcina Audit Tehnic. 5.2. Analiza comercială În aceasta etapa preliminară, obiectivul consultantului este sa atinga o înţelegere cat mai buna a modelului de afaceri al Poştei Române, o evaluare la nivel înalt pentru a stabili gradul de utilizare a reţelei poştale, incluzând veniturile şi profitabilitatea; (i) pe activitate: serviciu universal, curierat rapid, servicii financiare, distribuirea alocaţiilor şi pensiilor şi (îi) pe regiune. Analiza va fi fundamentată pe bază de date existenta a Poştei Române şi pe existenta unui sistem de contabilitate de gestiune pentru alocarea costurilor pe activităţi. Echipa de consultanţi, împreună cu echipa omoloaga a CNPR va segmenta şi analiza datele pe segmentele de afaceri: * Împărţirea veniturilor pe segmente: serviciu universal, curierat rapid, servicii financiare, bunuri uzuale * Profitabilitate pe activitate * Analiza ABC a clienţilor. Mai mult, analiza va aborda de asemenea organizarea şi eficacitatea departamentelor de marketing şi vânzări, cu accentul pe procesul de vânzare către clienţi corporativi, care reprezintă un procent mare din segmentul corespondenta şi din serviciile cu valoare adăugată. Gestiunea relaţiilor cu clienţii principali este un factor important de creştere a eficacitatii vânzărilor pentru segmentul corporativ şi vom verifica în ce măsura Posta Română a implementat un asemenea sistem. În timp ce în segmentul serviciilor universale poziţia Poştei Române rămâne în linii mari protejata, creşterea este foarte probabil să fie generata de servicii secundare: publicitate directa, curierat expres, servicii financiare. Vom evalua preliminar tendintele pieţei pe aceste segmente în România, ratele de creştere preconizate precum şi pozitionarea Poştei Române şi capacitatile interne ale acesteia de a creşte pe aceste segmente. Rezultatul acestei sarcini va pune bazele analizei strategice şi a elaborării optiunilor strategice pentru activităţile de baza şi secundare (Secţiunea 3). În afară de asta, având în vedere faptul ca dezvoltarile tehnologice reprezintă un factor de schimbare a modelului de afaceri al operatorilor postali, vom lua în calcul şi aceste evolutii atât la nivel intern cat şi internaţional, asa cum sunt ele descrise în 3.1 "Analiza tendinţelor, pieţelor şi a modelelor de afaceri" cum ar fi: * Substitutia corespondentei prin posta cu comunicaţiile electronice cu influenţa directa asupra volumului * Soluţii de gestiune a datelor şi adreselor ca platforma de marketing direct. Raportare/Obiective intermediare: Rezultatele acestei sub-sarcini vor fi prezentate în raportul de sub-sarcina - 4b "Analiza Comercială". 5.3. Analiza financiară Consultantul va realiza o analiza cuprinzatoare a situaţiei financiare a Companiei şi va alcătui registrul activelor/evaluare, registrul datoriilor şi disponibilităţilor financiare, registrul creanţelor şi al celorlalte active curente, situaţiile financiare conform RAS/IFRS. În conformitate cu termenii de referinţa, în baza experienţei noastre profesionale, vor fi parcurse următoarele etape: Etapa 1: Înţelegerea operaţiunilor desfăşurate de Compania Posta Română şi înţelegerea indicatorilor financiari: Acest lucru va fi realizat prin: * Înţelegerea organizaţiei în ansamblu şi a principalelor sale proceduri operationale, * Analiza evoluţiei afacerilor şi revizia analitica a contului de profit şi pierdere şi a bilanţului, * Interviuri cu conducerea generală şi cu managerii financiari despre principiile şi metodele contabile folosite, subliniind eventualele modificări semnificative în ultimii ani şi impactul lor asupra situaţiilor financiare, * Interviuri despre informaţia în afară bilanţului şi despre litigii deschise şi potenţiale. Etapa 2: Registrul Activelor: Aceasta etapa va include: * Colectarea datelor pe suport electronic din registrele de imobilizari (corporale şi necorporale) ţinute de fiecare locatie/sub-unitate din Companie, pentru următoarele informaţii: - Număr de inventar, – Descrierea activului, – Categorie de activ imobilizat după codurile de clasificare românească, – Data achiziţiei, – Valoare de intrare a activului: valoare după reevaluare sau valoare de achiziţie, după caz, – Data de început de amortizare, – Durata de amortizare, – Valoare reziduala la sfârşitul perioadei de amortizare, dacă este cazul; * Centralizarea registrelor pe întreaga companie în format electronic, pe categorii de active imobilizate: - Imobilizari necorporale; – Licenţe, concesiuni, drepturi, – Software cu utilizare generală/administrativă, – Software cu utilizare specifică/tehnica; – Imobilizari corporale: – Terenuri, – Construcţii şi amenajări, – Echipament tehnic, – Sisteme informationale, – Vehicule, – Echipament de birotica, – Mobilier, – Alte active corporale; – Investigaţii specifice, incluzând vizite pe teren dacă este necesar pentru informaţii suplimentare în privinta terenurilor şi construcţiilor: locatie, destinaţie, titluri de proprietate; * Încadrarea activelor imobilizate centralizate după activitatea operationala: - Servicii poştale, – Servicii financiare, – Servicii bancare, – Servicii de curierat, – Servicii de marketing direct şi publicitate, – Alte servicii; * Identificare, pe bază de contract, a activelor achiziţionate prin contracte de leasing; * Identificare, pe bază de contract, a activelor închiriate prin contracte de leasing operational sau de închiriere simpla; * Analiza utilizării pentru fiecare categorie de active imobilizate şi pentru fiecare activitate operationala: - Existenta unei pieţe, – Analiza comparativa utilizare/vânzare/vânzare şi încheiere, – Abordare prin cost de înlocuire, – Determinarea metodei de evaluare la valoare justa pentru fiecare categorie de active imobilizate, – Evaluarea fiecărui activ imobilizat, în conformitate cu standardele contabile româneşti şi internaţionale; * Revizia corelării cu informaţia contabila globală: - Revizia investiţiilor majore în ultimii ani, – Corelarea cu miscarile de imobilizari în curs; * Alcătuirea registrului activelor pentru activele imobilizate, indicând activele grupate pe tip şi funcţie (cu detalii privind metodologia de grupare), precum şi valoarea justa a grupului şi a activelor per total, plus recomandări în vederea îmbunătăţirii poziţiei financiare şi rentabilitatea investiţiilor. * Etapa 3: Registrul Datoriilor şi altor disponibilitati financiare Aceasta etapa va include: * Analiza situaţiei financiare a Companiei, incluzând: - Revizia poziţiei datoriilor financiare şi a activelor financiare la sfârşitul anului pe perioada 2003-2005 (plus extensie la 2006 dacă este cazul), – Revizia indicatorilor de fond de rulment pentru această perioadă: soldul creanţelor în zile de vânzări, soldul datoriilor comerciale în zile de cumpărări, soldul stocurilor în zile de consum, – Revizia indicatorilor de structura financiară pentru această perioadă: grad de îndatorare, grad de solvabilitate, grad de solvabilitate imediata, – Investigaţii despre angajamente în afară bilanţului cu furnizori şi cu alţi creditori, – Corelarea angajamentelor în afară bilanţului cu analiza efectuată la Etapa 2 pentru activele utilizate fără a fi deţinute de Companie; * Centralizarea contractelor de finanţare: - Valoare, – Părţi contractante, – Termen lung/scurt, – Moneda, – Dobânda aplicabilă, – Garanţii, – Penalităţi pentru încetare anticipata, – Alte clauze, – Centralizare a ratelor scadente planificate pentru perioada următoare, pe termen; * Centralizarea contractelor comerciale incorporand un element de finanţare: - Valoare, – Părţi contractante, – Termen lung/scurt, – Moneda, – Cost suplimentar datorat elementului de finanţare inclus în preţurile comerciale, – Garanţii, – Penalităţi pentru încetare anticipata, – Alte clauze; * Centralizarea resurselor financiare: - Poziţia numerarului în casa pe locatie, – Corelarea poziţiei numerarului în casa cu nevoile imediate pentru plati în numerar, identificarea cazurilor de numerar în exces/de insuficienta a numerarului, – Conturi curente la banca şi depozite bancare pe locatie, – Identificarea conturilor bancare nefolosite şi a costurilor asociate, – Poziţia celorlalte elemente echivalente cu numerar pe locatie, – Revizia situaţiei de fluxuri de numerar; * Alte elemente: - Revizia relaţiilor cu furnizorii: vechime, politica de credit, termen de plată, nivel contractual al penalitatilor (facturate sau nu de furnizori), – Revizia statusului pentru litigii cu furnizori şi creditori, – Alte datorii: revizia după natura şi termeni scadente; * Analiza privind corelarea între generare de resurse şi obligaţii de plată, analiza riscului valutar; * Registrul datoriilor va include şi potenţiale ajustari în legătură cu concluziile obţinute în urma analizei diagnostic Legal şi analizei diagnostic Resurse Umane; * Alcătuirea Registrului datoriilor şi altor disponibilitati financiare, indicând datoriile grupate pe categorie, părţi contractante, scadente; precum şi resurse băneşti după natura şi poziţia de disponibilitate/insuficienta; plus recomandări în vederea îmbunătăţirii situaţiei financiare a Companiei, soluţii de corelare a fluxurilor de trezorerie şi de acoperire a riscului valutar. Etapa 4: Registrul creanţelor şi al celorlalte active curente Aceasta etapa va include: * Revizia activelor curente - creanţe comerciale/stocuri/alte active: - Analiza relaţiilor cu clienţi principali/grupuri statistice, – Revizia vechimii soldurilor cu clienţi, politicii de credit, soldurilor exprimate în zile, clienţilor incerti, – Revizia statusului pentru litigii cu clienţi, – Analiza componentei pe categorie de stocuri, – Revizia stocurilor obsolete/cu rotaţie lenta, – Investigatie despre stocuri aflate la terţi (incluse în bilanţ) şi stocuri primite de la terţi (în afară bilanţului), şi despre procedura de monitorizare a lor, – Alte active: revizie după natura, vechime şi grad de recuperare; * Alcătuirea Registrului creanţelor şi celorlalte active curente, indicând creanţele grupate după vechime şi celelalte active după natura, cu valoarea totală pentru fiecare categorie. Etapa 5: Situaţii financiare, analiza financiară şi management financiar Aceasta etapa va include: * Revizia conturilor de venituri şi cheltuieli din balanţa de verificare: - Verificarea coerentei interne a balanţei de verificare, a miscarilor din perioada, a soldurilor de închidere, – Investigaţii privind tranzacţiile cu posibile părţi afiliate; – Revizuirea metodelor de contabilitate pentru vânzări în vederea asigurării ca facturile de vânzare şi notele de credit sunt corect înregistrate şi ca principiul separarii exerciţiului a fost aplicat corect. – Costul vânzărilor - Revizuirea diferitelor componente ale costului vânzărilor în perioada respectiva în vederea asigurării ca acesta a fost corect declarat şi ca marja bruta este rezonabila. De asemenea, vom revizui consistenta înregistrărilor ce ţin de detalierea cheltuielilor; – Alte venituri şi cheltuieli - Revizuirea altor surse de venituri şi cheltuieli în vederea stabilirii naturii lor repetitive sau nerepetitive, corectitudinea tratamentului contabil şi identificarea elementelor neobisnuite semnificative; * Bilanţul Contabil: - Revizia extraselor de cont bancare şi obţinerea asigurării ca toate diferenţele reconciliate sunt explicate şi clarificate şi că nu exista conturi blocate. – Evaluarea creanţelor în baza unei revizii a situaţiei pe vechimi şi a soldurilor semnificative asa cum apar în cele mai recente situaţii financiare. – Identificarea oricăror câştiguri din diferenţe de curs. Revizuirea creanţelor non-comerciale (ex. Sume de primit de la angajaţi). Revizuirea politicilor companiei privind tratarea creanţelor restante. Reconcilierea registrului creanţelor cu registrul general de control. Evaluarea debitorilor şi provizioanelor. Acestea vor fi folosite ca baza pentru registrul activelor curente. – Se va acorda o atenţie deosebită tipului, scopului şi metodei intrării stocurilor. Aceasta va include o evaluare a corectitudinii provizioanelor constituite în conformitate cu IFRS. – Revizuirea naturii şi valorii altor active curente. Vom acorda o atenţie deosebită sumelor clasificate ca plati în avans. Experienta noastră arata ca acest cont poate include costuri curente nerecunoscute ca atare, cu scopul de a obţine rezultate mai bune în perioada curenta Înregistrarea acestor sume ca şi costuri în momentul efectuării plăţii şi nerecunoasterea lor în perioada corespunzătoare se traduce ca o nerespectare a principiului contabil al provizioanelor care este parte din IFRS. În aceste cazuri, se vor face ajustari ale situaţiilor financiare pentru a corespunde atât cu RAS cat şi cu IFRS. Acestea vor fi folosite ca baza pentru Registru Activelor Curente. – Identificarea mijloacelor fixe invechite şi deteriorate, evaluarea Investiţiilor şi identificarea datoriilor contingente. Revizuirea mijloacelor fixe aflate în construcţie, incluzând identificarea obligaţiilor contingente. Detalii privind orice evaluare profesională recenta, comparatie a valorii costului istoric amortizat şi valorii reevaluate. Valorile asigurate şi termenii de acoperire. Terenuri şi clădirii care sunt subiectul problemelor de mediu. Baza pentru Registrul Mijloacelor Fixe. – Revizuirea completa a furnizorilor după identificarea datoriilor neinregistrate, discuţii cu conducerea şi revizuirea politicilor contabile ale companiei. Aceasta revizie va include identificarea oricăror pierderi sau câştiguri din diferenţe de curs valutar. Revizuirea sumelor datorate la Bugetul de Stat şi bugetul de asigurări sociale, inclusiv penalităţi şi dobânzi aferente. Acestea vor constitui baza pentru Registrul de Datorii şi alte Disponibilitati Financiare. – Identificarea termenilor (rata dobânzii, monede) şi soldurile împrumuturilor pe termen lung şi scurt contractate de către companie la data celor mai recente situaţii financiare, incluzând identificarea obligaţiilor şi datoriilor contingente şi a provizioanelor semnificative constituite pe dobânzi. Identificarea oricăror garanţii acordate. Detalii privind facilităţile acordate de banca, detalii privind limitarile împrumuturilor. Acestea vor constitui baza pentru Registrul de Datorii şi alte Disponibilitati Financiare. – Analiza capitalului social. Detalii privind rezultatul reportat şi rezerve legale şi statutare. Estimarea rezervelor din reevaluare în termeni de supraestimare şi subestimare şi analiza modului de înregistrare în situaţiile financiare. * Întocmirea Raportului pe balanţa de venituri şi cheltuieli, contul de profit şi pierdere şi situaţia de fluxuri de numerar, elaborate în conformitate cu Standardele de Contabilitate Româneşti şi Internaţionale. * Revizia contului de profit şi pierdere şi a fluxurilor de numerar: verificarea coerentei cu informaţiile generale primite de la conducere şi cu balanţa de verificare, şi a coerentei principalilor indicatori financiari. * Angajamente şi datorii contingente - Identificarea altor angajamente şi datorii contingente ale companiilor şi revizuirea contractelor şi documentelor justificative oferite de către conducerea companiilor. * Revizia evenimentelor ulterioare - Revizia principalelor tranzacţii efectuate după data bilanţului, în vederea identificarii evenimentelor neobisnuite. * Litigii - Identificarea revendicarilor, litigiilor şi datoriilor contingente ale Companiilor, în colaborare cu echipa juridică. * Poziţia financiară - Prezentarea situaţiei financiare nete (active nete la data reviziei) incluzând toate ajustarile necesare. * Alte probleme - Prezentarea oricăror alte probleme cu semnificaţie materială care pot aparea în timpul analizei financiare vor fi corespunzător documentate în raportul nostru. Raportare/obiectiv: Procesul de analiza financiară va furniza date financiare brute şi prelucrate, colectate în timpul activităţilor pentru întocmirea raportului de evaluare preliminar precum şi pentru raportul de evaluare final. Rapoartele acestei sarcini sunt: Registrul activelor, Registrul Datoriilor şi altor disponibilitati financiare, Registrul creanţelor şi celorlalte active curente şi un raport de subsarcina final de analiza financiară. 5.4. Diagnostic legal/juridic Musat & Asociaţii va realiza un raport diagnostic legal/juridic amănunţit al Societăţii, cu scopul principal de (i) a determina situaţia actuala a Societăţii şi a activităţii existente, inclusiv riscurile neobisnuite sau semnificative; (îi) a identifica aspectele legale sau contractuale care, în cazul în care nu se iau măsuri adecvate, pot împiedica Proiectul propus şi (de asemenea în baza Sarcinii 2) de a propune măsurile şi pasii necesari pentru remedierea acestora, inclusiv în privinta armonizării legislaţiei din sectorul operatorilor postali cu directivele şi practicile europene; (iii) a colecta informaţiile solicitate de Consultant pentru o evaluare realista a Societăţii, inclusiv a oricăror riscuri potenţiale. În acest scop, echipa de diagnostic legal va obţine informaţii scrise de la Societate (ex. copii legalizate) şi va purta discuţii şi interviuri cu membrii conducerii şi cu angajaţii importanti. Informaţiile cheie care vor fi analizate de echipa de diagnostic legal/juridic vor include următoarele: * Structura societara: certificatul de înregistrare şi Actul Constitutiv, inclusiv toate amendamentele la acestea şi dovada înregistrării la Registrul Comerţului; hotărârile şi procesele verbale ale adunării generale a acţionarilor; hotărârile şi procesele verbale ale consiliului de administraţie şi ale comitetului de direcţie; detalii privind capitalul social, cu precizarea capitalului (subscris şi vărsat), tipuri de acţiuni şi numărul de acţiuni pentru fiecare tip, dacă acţiunile sunt plătite total sau parţial, în numerar sau prin alte modalităţi, prime de emisiune, detalii privind modificările de capital social de la înfiinţare, şi detalii privind optiuni, warrante, drepturi de garanţie, sau alte drepturi existente în legătură cu capitalul social; identificarea tuturor administratorilor şi secretarilor societăţii, cu precizarea denumirii funcţiei (dacă este cazul) şi a altor funcţii administrative sau interese, ca şi a altor persoane îndreptăţite sa reprezinte Societatea prin împuterniciri, şi a funcţiilor administrative şi intereselor acestora; detalii ale oricăror regulamente sau restrictii interne privind exercitarea puterii încredinţate de către persoanele îndreptăţite sa reprezinte Societatea; documente cu privire la reţeaua Societăţii (sucursale şi puncte de lucru); * Asociaţii şi participatiuni: documentele de societate ale tuturor filialelor şi participatiilor, societăţilor în participaţiune, entitatilor şi altor asociaţii în care Societatea deţine participatii sau interese de orice fel, ca şi contractele între Societate şi astfel de entităţi şi alte părţi în legătură cu acestea (ex. administratori); * Active: titluri asupra tuturor bunurilor imobile deţinute sau folosite de Societate inclusiv orice drepturi reale ca de exemplu drepturi de folosinţă de natura civilă sau administrativă, drept de concesiune etc.; situaţia înregistrării titlurilor respective în Cartea Funciară; drepturi ale terţilor asupra activelor importante (ex. închiriere, vânzare condiţionată, drept de preemptiune etc.); orice achiziţii sau vânzări importante (ex. teren, echipament important, etc.) din ultimii cinci ani; toate ipotecile, gajurile sau alte sarcini constituite asupra oricărui bun al Societăţii, cu declaraţii oficiale emise de la autorităţile relevante (Cartea Funciară, Arhiva Electronică de Garanţii Reale Imobiliare etc.); * Contracte de servicii poştale: toate contractate de servicii poştale şi financiare locale şi internaţionale şi orice alte contracte aferente serviciilor poştale; * Alte contracte importante; contracte importante existente cu principalii furnizori; toate celelalte contracte importante în care Societatea este parte, inclusiv contracte de vânzare, contracte de livrare, administrative, contracte de management şi operare, contracte care prevăd schimbarea clauzelor de control sau care implica responsabilităţi neobisnuite sau potenţiale pentru Societate; * Împrumuturi şi alte facilităţi de credit; toate facilităţile de credit acordate Societăţii de o terta parte (inclusiv facilităţi guvernamentale) şi situaţia actuala a acestora, ca şi orice garanţie constituită de Societate în beneficiul unei terţe părţi (inclusiv pentru garantarea unui credit acordat unei terţe părţi); toate garanţiile constituite de Societate. * Licenţe şi Autorizaţii: toate permisele, licentele, acordurile, aprobările, autorizaţiile, certificatele, solicitarile, înregistrările şi declaraţiile necesare a fi emise sau realizate în legătură cu funcţionarea Societăţii în orice jurisdicţie în legătură cu activitatea acesteia, inclusiv dar fără limitare aspecte privind protecţia muncii şi a mediului, detalii ale neîndeplinirii condiţiilor oricărei asemenea autorizaţii şi permis, sau notificări de neremediere a oricărei neindepliniri; * Angajaţi şi conducere: contractul colectiv de muncă aplicabil, contractul de muncă standard; toate contractele de muncă, inclusiv ale salariaţilor importanti; orice contracte de consultanţa inclusiv contracte de concediere sau de reziliere; detalii privind sindicatele şi alte asociaţii ale personalului din Societate, cu precizarea importantei şi a numărului de membri; orice plan intentionat de restructurare/reducere de personal; funcţionarea Consiliului de Administraţie şi relaţia acestuia cu conducerea; * Proprietatea intelectuală: toate brevetele, drepturile de autor (inclusiv drepturi de autor pentru software), mărci înregistrate sau alte drepturi de proprietate industriala sau intelectuală; contracte de know-how tehnic şi/sau contracte de licenţă sau sub-licenta; pretenţii împotriva Societăţii în legătură cu drepturi de proprietate industriala sau intelectuală; * Asigurare: poliţele de asigurare încheiate de către sau în beneficiul Societăţii, istoricul cererilor de compensare, inclusiv cele din prezent; * Litigii: toate litigiile importante în care Societatea este implicata, cu accentuarea naturii şi a sumei principale a revendicării, sau a penalitatilor şi dobânzilor suplimentare, elementele principale ale cazului şi situaţia actuala a procedurii; * Alte informaţii: detalii ale oricărei circumstanţe, eveniment, act sau omisiune care ar putea duce la presupunerea ca Societatea sau oricare dintre angajaţii acesteia nu au îndeplinit obligaţiile ce le revin conform oricărei legi aplicabile, şi care ar putea avea consecinţe importante pentru Societate; analize interne, planuri strategice, rapoarte asupra competitorilor şi pieţei întocmite de Societate. Raportare/obiectiv: Rezultatele acestei Subsarcini vor fi prezentate sub forma unui Raport de subsarcina. 5.5. Diagnostic Resurse Umane, Organizaţie şi procese Având în vedere faptul ca Posta Română are aproximativ 35.000 de angajaţi şi ca este un furnizor de servicii, deci inerent angajaţii interactioneaza mult cu clienţii, managementul resurselor umane este foarte important pentru succesul transformarii Poştei Române într-o companie eficienta, adaptată la piaţa şi orientata către client. Etapa 1: Diagnostic şi analiza În aceasta etapa, consultantul va analiza structura organizaţională, va colecta şi analiza date referitoare la personal, va analiza structura pachetului salarial (salariu fix şi variabil, beneficii) şi va analiza orice probleme juridice relevante legate de personal care ar putea avea un impact asupra măsurilor de restructurare propuse. Rezultatul acestei analize diagnostic va sta la baza redefinirii structurii organizaţionale şi va permite analiza eficientei Poştei Române în comparatie cu alţi operatori postali (a se vedea secţiunea 5.5 Diagnostic Resurse Umane, Organizare şi Procese) Consultantul va colecta date despre personal împărţite pe unităţi strategice, funcţii şi regiuni: * Sedii centrale, după aria funcţională * Regiuni * Sucursale specializate: Servicii Financiare, Posta Rapida, Casa de Expeditii, Fabrica de Timbre, Muzeul Naţional de Filatelie În prezent, personalul Poştei Române este împărţit în patru categorii: de conducere, operativ, funcţional şi auxiliar. Pe baza datelor puse la dispoziţie în Camera de Date din februarie 2006, personalul operativ reprezintă 88% din totalul angajaţilor, dintre care angajaţii de la ghisee/din reţeaua poştală şi postasii reprezintă aproximativ câte o treime din totalul personalului. Asadar, avem nevoie sa obtinem o structura mai detaliată a personalului operativ după fişa postului şi regiuni şi este imperativ sa înţelegem cum îşi aloca timpul, mai ales în cazul funcţionarilor de ghiseu. Obiectivul acestei colectari detaliate a datelor este acela de a permite realizarea unei analize comparative cu alţi operatori postali. Astfel, consultantul va face câteva estimari pentru a determina numărul echivalent de personal cu norma întreaga (FTE) pe procese poştale de baza: colectare, sortare, transport, livrare, pentru a asigură realizarea analizelor comparative cu rezultatele altor operatori la nivel internaţional. De exemplu asemenea analize comparative includ: volumul de corespondenta pe postas, volumul de corespondenta/numărul de angajaţi în departamentul de sortare. Posibilitatea de a separa personalul echivalent cu norma întreaga pe activitate este importanţa pentru a determina profitabilitatea anumitor servicii oferite, precum distribuţia alocaţiilor şi pensiilor. De asemenea, consultantul juridic va analiza contractele colective de muncă aplicabile şi contractele de muncă individuale, legislaţia relevanta în domeniul dreptului muncii şi alte reglementări, în special în legătură cu legislaţia şi regulile aplicabile pentru reducerea de personal şi sistemul de compensaţii în caz de concedieri colective şi vor sublinia orice probleme potenţiale în vederea sau ulterior restructurării în vederea privatizării; De exemplu, plăţile compensatorii (5-20 salarii lunare în funcţie de vechime) prevăzute în contractul colectiv de muncă sunt necesare pentru a estima impactul economic al unor măsuri de restructurare. De asemenea, consultantul are nevoie să fie constient de perioadele de preaviz, şi de datoria managementului de a informa sindicatul asupra acţiunilor de restructurare şi sa propună planuri de acţiune alternative. În privinta analizei structurii pachetului salarial, sunt doua aspecte relevante: * Asigurarea nivelului de motivatie al angajaţilor pentru a îşi îndeplini responsabilităţile posturilor; în special dacă pachetul include compensări pe bază de stimulente precum plata variabila bazată pe indicatorul de satisfactie a clienţilor, indicatori de calitate sau alte obiective masurabile; * De a evalua structura şi evoluţia costurilor cu personalul care reprezintă peste 54% din veniturile operationale Etapa 2: Analiza organizaţiei şi redefinirea proceselor Din experienta noastră vasta în reorganizarea operatorilor postali, stim ca principalul mijloc de a a optimiza într-un mod cat mai cuprinzator calitatea, eficienta şi costurile este reorganizarea lantului valoric într-o maniera integrată: de la vânzări şi reţeaua de distribuţie până la principalele procese logistice. Vom aplica metodologia noastră pentru reorganizarea proceselor şi vom defini structura organizaţională optima încât Posta Română să poată executa strategia aleasă. Analiza organizaţiei Intentionam sa creăm încă de la începutul proiectului platforma analitica pentru analiza proceselor şi a structurilor. Pentru aceasta vom aplica setul nostru de metodologii care s-au dovedit a fi foarte eficiente în proiecte comparative derulate pentru companii poştale şi de telecomunicaţii: * Audit funcţional axat pe structuri, funcţii şi personal administrativ * Analiza proceselor concentrata pe serviciile poştale principale. Analiza funcţională Auditul funcţional acoperă întreaga organizaţie a Poştei Române, din direcţiile centrale, precum şi cele regionale. Avem capacitatea de a conduce auditul într-o maniera de o eficienta ridicată bazată pe chestionare electronice şi sprijinita de noi în calitate de consultanţi, întregul proces de audit va dura între aprox. doua şi patru săptămâni. Rezultatul auditului va constitui o baza de date bine fundamentată ce constituie o platforma cruciala pentru viitoarele analize şi dezvoltarea conceptului: * Distribuţia resurselor de personal pe fiecare divizie funcţională * Resursele alocate pe fiecare activitate şi client (intern/extern) * Analiza iniţială a indicatorilor cheie de performanţă referitori la eficienta şi calitate, de exemplu: - Indicatori de productivitate de-a lungul lantului valoric (ex. volumul de corespondenta sortata, volumul de corespondenta distribuita pe numărul personalului administrativ, etc.) – Raportul personal indirect/personal direct operational Eterogenitatea asteptata a structurilor şi a indicatorilor dintre diferite regiuni unde Posta Română îşi desfăşoară activitatea oferă în plus indicaţii privind circumstanţele relevante ale pieţelor regionale (ex. dispersia geografică a populaţiei, etc.), care permit crearea unor zone pentru elaborarea unor concepte specifice de optimizare. Analiza proceselor principale Un al doilea element hotarator pentru înţelegerea aprofundata a situaţiei iniţiale este analiza proceselor. Intentionam sa concentram aceasta analiza asupra proceselor principale, cum ar fi procesele cu acces direct la client şi impact imediat asupra performantei de piaţa: * Dezvoltarea produselor * Vânzările corporative/administrarea marilor clienţi corporativi * Activitatea de ghiseu în cadrul unui oficiu poştal (retail) * Procesele operationale: colectare, sortare, transportat şi distribuţie. Analiza fiecărui proces principal va fi condusă de consultanţii nostri în strânsă cooperare cu experţi interni ai Poştei Române. Prin aplicarea metodologiei noastre testate şi înţelegerea aprofundata a proceselor poştale putem garanta o înţelegerea clara a situaţiei iniţiale în toate procesele, identificand punctele slabe relevante şi ineficientele (calitate, deficiente, frictiuni în interfete, capacitatea insuficienta a personalului, etc.). Figura 29 Analiza proceselor
┌───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Procese suport │
│┌─────────┐┌─────────────┐┌─────────────┐┌───┐┌───────────┐│
└┤Facturare││Aprovizionare││Contabilitate││RU ││Controlling├┘
│ ││ ││ ││ ││ │
┌──────┐ │ ││ ││ ││ ││ │
│Pro- ┌┴──────┼─────────┼┼─────────────┼┼─────────────┼┼───┼┼───────────┼─.
│cese │Vânzări│ ││ ││ ││ ││ │ .
│de │Clienţi│ ││ ││ ││ ││ │ .
│baza │corpo- │ ││┌────────────┴┴─────────────┴┴──┐││ │ .
│ │rativi │ │││* Proiectarea proceselor │││ │ .
│ └───────┼─────────┼┼┤ - Procese de baza ├┼┼───────────┼─
│ ┌───────┼─────────┼┼┤ - Procese suport ├┼┼───────────┼─.
│ │Retail │ │││ │││ │ .
│ │ │ │││* Analiza proceselor │││ │ .
│ │ │ │││ - Top down │││ │ .
│ └───────┼─────────┼┼┤ - Bottom up ├┼┼───────────┼─.
│ ┌───────┼─────────┼┼┤ ├┼┼───────────┼─.
│ │Procese│ │││* Viziunea asupra proceselor │││ │ .
│ │opera- │ │││ - Domenii de acţiune │││ │ .
│ │tionale│ │││ - Soluţii inovatoare │││ │ .
│ └───────┼─────────┼┼┤ ├┼┼───────────┼─.
│ ┌───────┼─────────┼┼┤ ├┼┼───────────┼─.
│ │... │ ││└────────────┬┬─────────────┬┬──┘││ │ .
│ │ │ ││ ││ ││ ││ │ .
│ │ │ ││ ││ ││ ││ │ .
│ └┬──────┼─────────┼┼─────────────┼┼─────────────┼┼───┼┼───────────┼─.
└──────┘ │ ││ .││ . ││ ││ │
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . .
. . . .
Sursa: Roland Berger
Aceste rezultate vor fi folosite de către echipele mixte formate din consultanţi şi experţi interni, pentru a elabora procese noi ce vor fi integrate în conceptul de restructurare. (vezi 6.1. Conceptul de Restructurare). Consideram ca abordarea noastră inovativa şi pragmatica în acelaşi timp, aportul celor mai bune practici internaţionale în elaborarea conceptului de dezvoltare a soluţiilor, se potrivesc contextului românesc. Înainte de implementarea la nivel naţional, propunem testarea elementelor cruciale ale noilor procese create prin proiecte pilot în Bucureşti şi în regiuni selectate prin introducerea proceselor în activitatea de zi cu zi pentru o perioadă determinata cuprinsă între aprox. şase şi opt săptămâni. Aceste teste aplicate în activitatea zilnica sunt foarte valoroase în ajustarea fina a conceptului, asigurând faptul ca implementarea la nivel naţional va fi un succes. (vezi Capitolul D, 8.1) Analiza comparativa internationala a proceselor (benchmarks) Am oferit servicii de consultanţa pentru Deutsche Post, La Poste, Post.at ca şi multor altor companii de servicii poştale europene şi de pe alte continente în activitatea de optimizare a proceselor principale. Aceasta experienta ne permite sa venim cu toate mijloacele de optimizare şi metodologia necesare în vederea optimizarii Poştei Române. Figura 30 Reorganizarea lantului valoric
┌── Procese mai Utilizarea
│ rapide şi optimizata Facturare
│ produse a rapida şi
│ mai bune camioanelor corecta
┌────────────┐ │ │ │
│Dezvoltarea │ │ │ │
│produselor │ │ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ │ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ │ ─ ─ ─ ─ ─ ─┐
│ │ │ Procese logice │ │ │
│ ┌─────────┴┐ │ │ ──────────────────────┼─────. ──────────┼──────
└──┤Adaptarea─┼─┘ . │ . . │ . │
│produselor│ │ . . . .
┌──┤ ├───┐ Transport . . Facturarea . │
│ └──────────┘ │ │ .──────────────────────────────. . clienţilor .
│Vânzări clienţi │ . . . . persoane . │
│persoane juridice│ │ .Colectare . Sortare . Distribuţie . . juridice .
└─────────────────┘ . . . . . │
┌────────────────┐ │ . │ . │ . │ . . .
│ │ ─────┼──────────┼─────────┼──── .────────── . │
│Reţeaua poştală │ │ │ │ │
│ │ │ └ ─ ─ ─┼─ ─ ─ ─ ─ │ ─ ─ ─ ─ │ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─│
└──────┼─────────┘ │ │ │
│ │ │ └─────────────────┐
│ │ │ │
Noi soluţii IT, Optimizarea Automatizarea, Mai puţin timp
suplimentare de interfeţelor, pre-sortarea petrecut la centrul
venit introducerea în funcţie de de distribuţie-
datelor nevoile de eficienta sporită
distribuţie pe drum
Va prezentam mai jos principalele etape ale procesului poştal şi parghiile de optimizare. Colectarea: optimizarea colectării este în cea mai mare parte legată de frecventa colectării, în principiu exista trei parghii de optimizare: * Reducerea frecvenţei colectării, după cum a fost implementata de Post.at, La Poste şi Hellenic Post * Refocalizarea creşterii frecvenţei colectării, cu reorientarea resurselor dinspre colectarea corespondentei clienţilor rezidentiali către colectarea corespondentei companiilor (e.g. Posta Italiane, TNT) * Externalizarea: externalizarea parţială a colectării (e.g. Deutsche Post, Luxembourg Post, Estonia Post) Sortarea: principalul mijloc de optimizare este ponderea corespondentei procesabile masinal. Proporţia acestui tip de corespondenta depinde de următorii factori: * Codurile poştale (grade de codificare poştală, sofisticare, utilizare de către clienţi) * Pre-sortare: în special clienţi mari şi consolidatori, utilizarea codurilor de bare pentru corespondenta * Volum: economii de scara, "masa critica" în vederea optimizarii Capitalului utilizat * Principalele modele de fluxuri operationale: compromis între colectarea şi transportarea corespondentei la un centru de sortare automatizata şi efectul de scara, în special în ţările cu o dispersie geografică mare Câteva activităţi recente ale jucatorilor din Europa de Vest: * Compania austriaca Post.at a introdus în 2005 mai multe maşini de sortare * La Poste (FR) planifica să îşi înlocuiască patru dintre centrele de sortare * Denmark Post urmează sa introducă sortarea automată a scrisorilor de dimensiuni mari pentru expedierea la nivel de district * CTT Correiros (PT) introduce un nou echipament cu extinderea codificarii poştale. Figura 31 Corespondenta procesabila automat (2003)
┌───────────────────┬───────────────────┐
100│ │ │
│ │ │
│ │ GRAD RIDICAT │
│ │ DE DEZVOLTARE │
│ │ │
│ │ *Olanda │
Procent al │ │ │
corespondentei │ │ │
procesate 75├───────────────────┼───*Irlanda────────┤
automat │ Danemarca* │ *Austria Spania*│
│ │ │
│ │ │
│ POTENŢIAL SCĂZUT │ SUB CAPACITATE │
│ │ │
│ │Portugalia Belgia│
│ │ * * │
50│ │Marea Britanie* │
└───────────────────┴───────────────────┘
50 75 100
Corespondenta
procesabila
automat
Sursa: Raport anual, analiza Roland Berger
Optimizarea procesului de sortare este, în plus, una dintre principalele parghii pentru optimizarea în ansamblu a lantului valoric, având în vedere ca prezintă un potenţial puternic de eficientizare pentru activităţile următoare pe lant, în special pentru distribuţie. Creşterea profunzimii sortarii în centrele de sortare poate contribui în mod semnificativ la reducerea timpului necesar factorilor postali pentru pregătirea traseului lor zilnic. Transportul: toate reţelele de transport poştale pot fi privite ca sisteme de tip "hub and spoke". Parghiile de optimizare sunt: * "De la punct-la-punct" (point-to-point): conectarea tuturor centrelor de sortare (şi acestea la nivelul următor cu oficiile destinatare) într-o reţea integrată * Diferentierea: menţinerea de reţele diferite între diferite tipuri de centre şi puncte nodale cu accent pe economiile de cost (ex. TNT şi Deutsche Post) * Externalizarea: transportul este unul dintre elementele cele mai importante ale lantului valoric poştal unde externalizarea ia proporţii (Deutsche Post, Denmark Post şi alţii) Livrarea ca factor principal de cost în activităţile poştale logistice: optimizarea este într-o foarte mare măsura determinata/restrictionata de reglementări, prin trei parghii: * Reducerea frecvenţei livrărilor: ex. Royal Mail a descoperit ca a doua livrare din cursul unei zile reprezintă 4% din corespondenta livrata, însă reprezintă 20% din costuri (s-a renunţat la aceasta în anul 2004) * Reprogramarea livrărilor: distribuirea livrărilor pe parcursul zilei, livrarea corespondentei rezidentiale după corespondenta companiilor (ex. Deutsche Post) * Sortarea la nivel de strada: sortarea automată în funcţie de ruta poate simplifica rolul factorilor postali (după cum am precizat mai sus în cadrul procesului de sortare). Dezvoltarea produsului: O alta parghie importanţa nu numai pentru generarea de venituri, dar şi pentru optimizarea proceselor poştale reprezintă dezvoltarea produsului. Caracteristicile produsului determina productivitatea operationala. Figura 32 Elementele produsului determina eficienta operationala
Parghii
operationale Caracteristici ale
produsului/
pozitionarea
strategica
──────────────────
│[A] Frecventa
│ corespon- ┌─────────────────┐
│ dentei ←┤Ex. B2C vs. B2B │
│ destina- └─────────────────┘
│ ţărilor
│
│[B] Cota de ┌─────────────────┐
Producti- │ piaţa ←┤Ex. Preţul │
vitatea │ în func- └─────────────────┘
inerenta │ tie de
a volumu- │ destina-
lui de │ tari
corespon- │
┌────────────────────────┐ denta │
│ │ ┌────────┐ │[C] Concen- ┌─────────────────┐
│ ┌───────┐│ │Unităţi/│ │ trarea ←┤Ex. Frecventa │
│ │ ││ ┌─┤punct de│──┤ în sacii │ livrărilor │
│ │ ││ │ │livrare │ │ postali └─────────────────┘
│ │Unităţi││ │ └────────┘ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─
│Productivitate │livrate│├─X ┌────────┐ │
│operationala │pe ora ││ │ │Puncte │ │[D] Structura ┌─────────────────┐
│ │ ││ └─┤de │──┤ regiunii ←┤Ex. Rural vs. │
│ │ ││ │livrare/│ │ în care │ urban │
│ └───────┘│ │ora │ │ se └─────────────────┘
│ │ └────────┘ │ livreaza
└────────────────────────┘ Producti- │
vitatea │[E] Viteza/ ┌─────────────────┐
structu- │ producti- ←┤Ex. Profesiona- │
rala a │ vitatea │lismul personalu-│
foretei │ forţei de │lui de livrare │
de │ livrare └─────────────────┘
livrare │ ┌─────────────────┐
│[F] Activităţi ←┤Ex. Colectarea │
│ cu valoare │corespondentei, │
│ adăugată │managementul li- │
│ │chiditatilor,etc.│
│ └─────────────────┘
Sursa: Roland Berger
Profilele consumatorilor, strategiile de preţ, frecventa livrărilor, dispersarea geografică şi alte elemente determina numărul trimiterilor de corespondenta pe punct de colectare şi puncte de colectare pe ora şi în consecinţa productivitatea operationala (articole livrate pe ora) a sistemului poştal. Raportare/Obiective: Rezultatele acestei subsarcini vor fi agregate într-un raport de sub-sarcina care nu va include numai constatările legate de structura organizaţională actuala şi structura de personal ci şi recomandări cu privire la îmbunătăţirile proceselor principale şi recomandări cu privire la structura organizaţională care va fi integrată în conceptul de restructurare. (vezi 6.1) 5.6. Fluxul Informaţional la nivel de management Pasul 1: Analiza Aceasta etapa implica o analiza a tuturor rapoartelor de management produse de diferite aplicaţii cu privire la următoarele aspecte: * Performanta în calitatea livrării (Z+x) * Performanta operationala: regionala şi în funcţie de centru de profit (curierat rapid, corespondenta standard etc.) * Performanta financiară şi structura detaliată a costurilor * Structura veniturilor după domenii de activitate * Resurse Umane Cu privire la rapoartele emise în momentul de faţa în cadrul Poştei Române, vom avea în vedere conţinutul, frecventa, usurinta raportarii (automată, manuală, resurse alocate), beneficiar (Directorul Financiar, Directorului Executiv, manager de regiune) şi vom evalua utilitatea şi importanţa lor în procesul de luare a deciziilor, pe baza interviurilor realizate cu managementul companiei. În aceasta etapa, vom avea de asemenea nevoie sa identificam care sunt indicatorii cheie de performanţă (ICP) folosiţi în momentul de faţă de către management pentru diferite activităţi. Aceşti indicatori se vor schimba pe baza prioritatilor stabilite de planul de restructurare. Pasul 2: Recomandări pentru sistemul de monitorizare şi control "Numai ceea ce este măsurat va fi îmbunătăţit!" Pentru a asigura efecte pozitive sustenabile ale restructurării Poştei Române, implementarea sistemului de măsurare şi urmărire este cheia succesului. Sistemul de monitorizare şi control trebuie să se axeze pe indicatori cheie de performanţă ai lantului valoric poştal. Indicatorii trebuie să întrunească următoarele condiţii: * Trebuie sa acopere întreaga raza de acţiune a obiectivelor: calitate, eficienta şi impact financiar. * Raportul dintre calitate şi eficienta trebuie să fie clar * Datele cerute trebuie să fie accesibile cu ajutorul sistemelor existente * Efortul prelucrării (manuale) suplimentare a datelor trebuie să fie cat mai mic posibil Integrand aceste patru cerinţe vom acţiona în mod pragmatic pentru îndeplinirea obiectivelor, aplicând experienta noastră în sectorul poştal internaţional ca şi cunoaşterea companiilor din România comparabile cu Posta Română. Calitatea serviciilor este un element pivot în acest sistem. Calitatea nu este necesară numai pentru a întruni standardele impuse unui furnizor de servicii universale, dar este un factor cheie pentru a obţine noi clienţi şi a genera venituri suplimentare. Clienţii convinsi sunt fideli, foarte deschisi către "cross-buying" - vânzare de alte categorii de produse şi, foarte important, recomanda furnizorul de servicii şi altora. (a se vedea imaginea asociată) În al doilea rând, stim din experienta noastră în proiecte de transformare precum Deutsche Post ca definirea, măsurarea şi urmărirea în mod activ a obiectivelor legate de calitate creează cadre clare pentru canalizarea activităţilor de optimizare. Noi recomandam axarea pe indicatorul de calitate D+X ca un punct central al sistemului de monitorizare, pentru următoarele motive: * Are un impact direct asupra pieţei şi perceptiei clientului asupra calităţii livrate * Poate fi cu usurinta folosit ca standard de calitate/performanta pentru comparatii atât la nivel internaţional cat şi între unităţi distincte ale Poştei Române. * Abaterile pot fi urmărite până la motive/probleme şi pot genera măsurile potrivite pentru imbunatatire În concluzie, noi recomandam: 1. Axarea pe indicatori de calitate, precum cei aplicati de Deutsche Post (a se vedea imaginea asociată) 2. Includerea indicatorilor de calitate într-un sistem integrat de indicatori cheie de performanţă, legand calitatea de costuri, venituri şi în final fluxul de trezorerie. Figura 35 Procese şi parghii de optimizare - Exemplu: Relaţia timpi de proces/valoare [EUR m] (a se vedea imaginea asociată) Vom asista Posta Română în toate aspectele dezvoltării şi implementarii sistemului de monitorizare şi control: * Ca rezultat al raportarii la standarde de performanţă internaţionale (Internaţional benchmarking) ca şi al reorganizării proceselor vom dezvolta un sistem de indicatori cheie adaptat la realitatile din România * Acest concept va reflecta întru totul situaţia actuala a sistemelor folosite de Posta Română, ca şi circumstanţele specifice ce trebuie avute în vedere În contextul românesc. * Bazându-ne pe aceasta vom elabora un concept de implementare pentru sistemul de monitorizare şi control, care să sprijine Posta Română în proiectul de restructurare şi mai departe (imbunatatire continua) Experienta specifică a studiului de piaţa Roland Berger în realizarea proiectelor de măsurare a calităţii pentru organizaţii poştale de vârf din Europa de Vest va fi incorporată în întregime în acest concept. Raportare/Obiective: Rezultatele acestei subsarcini vor fi încorporate într-un raport sub sarcina. 5.7. Diagnostic de mediu Aceasta etapa va fi realizată de un subcontractor al Roland Berger, Diagnosticul de mediu urmăreşte sa determine nivelul de respectare a legislaţiei aplicabile privind mediul şi riscurile de mediu asociate. Mai mult, pe baza constatărilor, subcontractorul va estima costurile de conformare în privinta mediului, dacă este cazul, precum şi costurile asociate investiţiilor necesare. Întrucât Posta Română are aprox. 7200 puncte de lucru, inclusiv 9 centre de sortare, va fi folosită o abordare statistica pentru a determina structurile repetitive şi apoi pentru a alege un număr de locatii reprezentative care prezintă cea mai mare parte din problemele şi riscurile de mediu relevante. Bazându-ne pe înţelegerea noastră actuala a scopului activităţii, sugeram un audit de mediu de nivel 0 pentru oficiile centrale, oficiile poştale şi centrele de sortare ale Poştei Române. Fabrica de timbre şi centrele de reparaţii flota ar putea fi supuse unei analize mai detaliate. Analiza fiecărei locatii selectate va fi bazată pe rapoartele companiei privind problemele de mediu (Bilanţ de mediu nivel 0), interviurilor cu managementul, cu angajaţii şi prin vizite în locatiile respective (fără prelevare de probe). Raportare/Obiective: Rezultatele acestei subsarcini vor fi încorporate într-un raport sub sarcina: Analiza diagnostic de mediu 5.8. Proiecte în derulare De asemenea în aceasta etapa, Roland Berger va identifica initiativele, proiectele şi investiţiile existente: implementarea sistemelor de IT, retehnologizarea oficiilor poştale, lansarea unor noi produse etc. prin crearea unei liste de proiecte ce indica arii functionale şi regionale implicate, durata desfăşurării, resurse (umane şi costuri iniţiale), responsabilităţi şi rezumate scontate. Pe de o parte, vrem sa fructificam proiectele care pot fi aduse la îndeplinire repede şi care să fie aliniate la noua direcţie. Pe de altă parte, avem nevoie de aceasta lista pentru a putea prioritiza activităţile mai târziu, odată ce strategia şi conceptul de restructurare sunt dezvoltate şi va începe implementarea. Astfel, vom evita o irosire a resurselor dacă asemenea proiecte nu sunt aliniate la noua direcţie strategica a Poştei Române. 5.9. Evaluare Preliminară Pe baza analizei diagnostic, vom face o evaluare strategica preliminară a Poştei Române. Aceasta va integra rezultatele noastre preliminare a Poştei Române, luând în considerare atât poziţia pe piaţa şi tendintele în pieţele de baza şi secundare, structura organizaţională şi probleme referitoare la resursele umane, infrastructura comparativ cu competitorii, nevoile de investiţii, riscurile de mediu şi/sau juridice/legislative şi nu în ultimul rând soliditatea financiară a companiei: profitabilitate, lichiditate, grad de îndatorare. Aceasta evaluare va fi folosită apoi pentru dezvoltarea strategiei asa cum este aceasta descrisă în Secţiunea 3. (a se vedea imaginea asociată) Într-o etapa ulterioară, o dată ce planul de afaceri a fost elaborat, vom dezvolta o evaluare preliminară a Poştei Române (a se vedea 8.2.) care să indice valoarea companiei. Raportare/Obiectiv intermediar: Rezultatele acestei sub-sarcini vor fi prezentate sub forma unui Raport de Sub-sarcina: Evaluare Preliminară. 5.10. Aprovizionare Aprovizionarea reprezintă o parghie importanţa pentru îmbunătăţirea performantei companiei. Din datele furnizate de raportarile financiare din 2004, 37% din costurile operationale ale Poştei Române sunt costuri de aprovizionare, incluzând materiale, cheltuieli cu terţi şi costul mărfurilor vândute. Astfel, funcţia de aprovizionare va fi analizata pentru a identifica potenţialul acesteia de eficientizare. (a se vedea imaginea asociată) Roland Berger are o abordare integrată a optimizarii achiziţiilor, care include identificarea economisirilor obţinute prin aprovizionare şi de asemenea dezvoltarea modelului optim de aprovizionare. Ca termen de comparatie, din experienta noastră anterioară în optimizarea aprovizionarii în industria de tehnologie a informatiei şi telecomunicaţii, peste 10% din volumul total al achiziţiilor a fost redus. Majoritatea reducerilor de cost ar putea fi obţinute prin iniţiative pe termen scurt şi mediu, precum consolidarea cererii, negocieri de preţ dar instrumente precum setarea obiectivelor de preţ (target pricing) şi integrarea furnizorilor s-au dovedit a fi eficiente pe un orizont de timp mai îndelungat. 1. Evaluarea aprovizionarii Consultantul va face o evaluare a potenţialului de economisire obţinut prin aprovizionare urmărind mai mulţi pasi după cum urmează: * Cat de mult cheltuieste Compania Naţionala Posta Română? Pe divizie/corespondenta standard, curierat rapid, timbre etc.)/pe regiune (DRP)/companie - detaliere pe mărfuri, furnizori * Segmentarea categoriilor şi familiilor de achiziţii (precum cheltuieli închirieri, construcţii, telecomunicaţii, IT) * Analiza valorică a familiilor de achiziţii * Workshop-uri şi interviuri de analiza a fezabilitatii reducerii costurilor * Estimari ale posibilelor economisiri * Prioritizarea şi selecţia familiilor de achiziţii cu cel mai ridicat potenţial de economisire/eficientizare Pentru a realiza o evaluare cantitativă a costurilor cu aprovizionarea, vor fi integrate date din mai multe surse (finanţe şi contabilitate, departamentul de aprovizionare). Economisirile potenţiale sunt estimate pentru fiecare categorie prin workshopuri şi analize comparative precum în exemplul de mai jos: Figura 38 Exemplu: Potenţial de economisire pe categorii
EXEMPLU DE PROIECT
Categoria de Volumul Potenţial Potenţial Potenţialul de
aprovizionare aprovizionarii de de reducere a
[RS/year] economi- economi- costurilor
sire sire [RS/year]
ajustat Minim Maxim
(Client - RB)
────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
Va- Dezvoltarea 643,186,477 10%-46% 10%-15% 64,318,648 96,477,972
lul sistemelor
I
Echipament 520,826,489 8%-37% 8%-13% 41,666,119 67,707,444
şi servicii
IT
Servicii 264,826,270 9%-23% 9%-15% 23,834,364 39,723,941
suport
Alimente 197,532,587 5%-15% 5%-12% 9,876,629 23,703,910
Birotica 141,244,209 4%-12% 5%-12% 7,062,210 16,949,305
Total 1,767,616,032 8%-14% 146,757,971 244,562,571
(Valul I)
Va- Construcţii 359,585,488 5%-22% 5%-11% 17,979,324 39,554,514
lul
II Telecomuni- 350,318,017 5%-27% 5%-9% 17,515,901 31,528,622
catii
Închirieri 181,287,895 4%-12% 4%-8% 7,251,516 14,503,032
Servicii 174,958,260 3%-15% 3%-10% 5,248,748 17,495,826
poştale
Transport 65,458,004 3%-15% 5%-10% 3,272,900 6,545,800
Deplasări 53,481,683 7%-12% 7%-5% 3,743,718 4,278,535
Total 1,185,090,347 5%-10% 55,012,107 113,906,328
(Valul II)
Total 2,952,706,378 7%-12% 201,270,078 358,468,899
(Valul I+
ValulII)
Sursa: Roland Berger Strategy Consultants
Categoriile de cost identificate sunt prioritizate în funcţie de potenţialul de economisire şi complexitatea implementarii. De exemplu, schimbarea spaţiilor închiriate este mai greu de implementat din cauza timpului necesar şi a costurilor cu mutarea. (a se vedea imaginea asociată) Notă: Aria cercului este data de volumele de aprovizionare ale grupelor de componente cu un potenţial de reducere (a costurilor) Sursa: Roland Berger Strategy Consultants Pe lângă cuantificarea potentialelor economisiri, Roland Berger va analiza modelul actual de aprovizionare, incluzând procesele şi interfetele cu alte departamente, Resursele Umane, departamentul de IT, funcţiile suport, sistemul de control, model care va fi baza unui nou model de aprovizionare. 2. Realizarea potenţialului de economisire Pe parcursul acestei etape urmarim sa avem un plan de implementare pentru a obţine reducerile de cost identificate, în funcţie de categorie. Având acest obiectiv, fiecare categorie de cost de aprovizionare va fi analizata din punct de vedere al volumului, preţului, specificatiilor şi numărului de furnizori, după structura prezentată mai jos: (a se vedea imaginea asociată) Ca pas următor, strategia de aprovizionare va fi definită pentru fiecare categorie de cost, având în vedere următoarele parghii: - Agregarea volumelor – Negocierea preţului – Creşterea bazei de date cu furnizori – Analiza specificatiilor ce duc către o mai buna standardizare – Îmbunătăţirea procesului de aprovizionare – Optimizarea relatiei cu furnizorii Figura 41 Strategia de aprovizionare pe categorii Strategia de aprovizionare pe categorii (a se vedea imaginea asociată) Sursa: Roland Berger Strategy Consultants Dacă se ia decizia de a extinde numărul furnizorilor, furnizorii potenţiali pot fi evaluaţi atât pe baza preţului cat şi a criteriilor tehnice: liste de produse şi specificăţii ale produselor, capacitate de livrare, evaluare tehnologiei şi a serviciilor oferite, certificarea furnizorilor şi performanta financiară. 3. Dezvoltarea unui model de aprovizionare Reducerile de cost pot fi susţinute pe termen lung prin schimbări în organizarea aprovizionarii, procese şi sisteme de tehnologia informatiei şi controlling: Pe baza organigramelor Companiei Naţionale Posta Română disponibile în camera de date, exista un departament central de aprovizionare având în total 39 de angajaţi, ce răspunde directorului Diviziei de Planificare Strategica, dar exista de asemenea departamente mici de aprovizionare în cadrul fiecărui centru de profit specializat: Posta Rapida (6), Fabrica de Timbre (17), Servicii Financiare (7), Casa de Expeditii (7). Pentru a determina cea mai buna organizare a funcţiei de aprovizionare, vom lua în calcul gradul de suprapunere a categoriilor de cost între centrele de profit specializate, precum şi avantajele şi dezavantajele fiecărui model: centralizat, de cerere centralizata pe grupe de produse, descentralizat sau un model mixt prezentat mai jos: Figura 42 Modele de organizare a aprovizionarii
│1 Model Centralizat │ 2 │3 Model descentralizat │
└──────────────────────────┘ └─────────────────────────┘
┌─────┬───────┬───────┐ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐
│ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ │ B │ │ B │ │ B │ │ B │ │ B │ │ B │
│ │ B │ │ B │ │ B │ │ U │ │ U │...│ U │ │ U │ │ U │...│ U │
│ │ U │ │ U │...│ U │ │ 1 │ │ 2 │ │ n │ │ 1 │ │ 2 │ │ n │
│ │ 1 │ │ 2 │ │ n │ └─┬─┘ └─┬─┘ └─┬─┘ └─┬─┘ └─┬─┘ └─┬─┘
│ └─┬─┘ └─┬─┘ └─┬─┘ ┌────┴──────┐ │ │ ┌──┴──┐ ┌──┴──┐ ┌──┴──┐
│ ┌─┴───────┴───────┴─┐ │Responsabil│ │ │ │Apro-│ │Apro-│ │Apro-│
└───┤ Aprovizionare la │ │achiziţii ├─[ ] │ │vizi-│ │vizi-│ │vizi-│
│ nivel de companie │ │grupa A │ │ │ │onare│ │onare│ │onare│
└───────────────────┘ └──┬────────┘ │ │ └─────┘ └─────┘ └─────┘
│ ┌──────┴────┐ │
│ │Responsabil│ │
[ ]───┤achiziţii ├─[ ]
│ │grupa B │ │
│ └───────────┘ │
│ ┌──────┴────┐
│ │Responsabil│
└────────────┤achiziţii │
│grupa C │
└───────────┘
- O unitate centrala de - Specialişti tehnici sunt - Fiecare divizie
aprovizionare cumpara responsabili cu achiziţia are propria
pentru întreaga unor categorii şi asistenţa funcţie de
organizaţie în aprovizionare aprovizionare
└─┬─┘ └─┬─┘ └─┬─┘
▼ ▼ ▼
│4 Model Mixt │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Notă: BU - Business Unit Sursa: Roland Berger Strategy Consultants Cu toate acestea, organizarea departamentului de aprovizionare poate fi revizuită după ce conceptul final de restructurare este propus şi noua organizare este proiectata (vezi Secţiunile 6.1, 8.3). Procesele principale de aprovizionare ar fi definite pe baza categoriilor de cost, depinzand de volum şi repetitivitate: de exemplu pentru cantităţi mari achiziţionate în mod frecvent (de exemplu hârtie) se folosesc contracte generale. Pentru achiziţii precum sisteme IT, un proces de cerere de oferta trebuie urmat, întrucât reprezintă o achiziţie ocazionala de volum mare. Figura 43 Procese principale de aprovizionare
[+]
▲ ┌─────────────────────────┬──────────────────────────────────┐
│ │ │ │
Volu- │ │ Aprovizionarea prin │ │
mul │ │ cotaţii de preţ │ │
│ │ │ │
apro- │ │ - Proces de cotaţii │ │
vizi- │ │ pentru achiziţia unor │ Contracte generale │
ona- │ │ volume mari cu o │ │
rii │ │ frecventa scăzută │ - Stabilirea preţurilor fixe │
│ │ │ pentru cantităţi mari sau │
│ └─────────────────────────┤ obiecte cumpărate foarte │
│ ┌─────────────────────────┤ frecvent │
│ │ Achiziţii "pe loc" │ │
│ │ │ │
│ │ - Achiziţii sporadice │ │
│ │ de valoare mica │ │
│ ├─────────────────────────┤ │
▼ └-------------------------┴──────────────────────────────────┘
[-] ↕───────────────────────────────────────────────────────────►[+]
Sursa: Roland Berger Strategy Consultants Pentru a pune în funcţiune aceste procese, vom avea în vedere constrangerile impuse de Ordonanţa Guvernamentală nr. 60/2001 pentru instituţiile de stat precum Posta Română, cu privire la achiziţii. Potrivit acestei legi, pentru orice achiziţie de bunuri sau servicii (cu câteva excepţii precum bunuri imobiliare, telecomunicaţii, deplasări) având o valoare mai mare de 40.000 de Euro, sau pentru orice lucrări de construcţii în antrepriza în valoare de mai mult de 100.000 de Euro, va trebui urmată o procedură de licitaţie; deschisă sau restrânsă şi/sau negociere cu sursa unica. Astfel, un proces principal al aprovizionarii pentru Posta Română îl reprezintă procesul cererii de oferta, care ar trebui să fie în conformitate cu legea mai sus menţionată, dar sa şi asigure luarea deciziei în cel mai scurt timp. O dată ce au fost definite modelul organizaţional şi procesele de baza, necesarul de personal poate fi determinat pe baza activităţilor care trebuie să fie realizate. Pentru ca noul model de aprovizionare să fie sustenabil, sistemele IT ar trebui să permită unificarea informaţiilor privind aprovizionarea într-o baza de date centralizata pe baza căreia pot fi generate rapoarte. Ultimul pas al modelului de aprovizionare este definirea sistemului de măsurare a performantelor pentru departamentul de aprovizionare şi integrarea aprovizionarii în activitatea de bugetare. Departamentul de aprovizionare ar trebui evaluat după 4 criterii: (1) controlul costului fie ca valoare absolută fie ca procent din valoarea totală; (2) capacitatea optimizarii consumului de bunuri şi servicii; (3) abilitatea de a asigura o calitate adecvată a serviciilor/bunurilor achiziţionate şi (4) eficienta: capacitatea de finalizare a proceselor la termene limita specificate, fie intern fie extern cu furnizorii; capacitatea de a maximiza volumul achiziţionat pe cumpărător. Recomandările noastre de optimizare a modelului de aprovizionare vor fi integrate într-un plan de acţiune care va prioritiza activităţile corespunzător orizontului de timp în care ar putea fi implementate şi reziliatele scontate. Planul de acţiune va preciza în detaliu persoanele responsabile şi orizontul de timp, şi va fi integrat în planul de implementare. (vezi Capitol D, Secţiunea 9) 6. Strategia Preliminară de Restructurare 6.1. Concept de restructurare Conceptul de restructurare va integra toate activităţile, analizele şi recomandările strategice anterioare. Punctul de plecare va fi reprezentat de obiectivele stabilite foarte clar în Termenii de Referinţa: - Pregătirea pentru privatizare – Elaborarea structurii organizaţionale – Încorporarea planurilor existente de optimizare a costurilor – Dezvoltarea unor noi abordari asupra gestiunii costurilor, creşterea profitabilitatii şi finanţării serviciilor de baza – Dezvoltarea de noi produse şi servicii şi îmbunătăţirea procesului de lansare pe piaţa – Dezvoltarea şi implementarea sistemului de monitorizare şi control atât pentru activităţile de imbunatatire a calităţii cat şi a eficientei – Elaborarea şi implementarea unei organizaţii axate pe satisfacerea nevoilor clienţilor săi – Dezvoltarea unor strategii de parteneriat eficiente, capabile de a maximiza potenţialul de dezvoltare al Poştei Române Pentru a atinge aceste obiective, intentionam sa urmam o abordare pe trei dimensiuni, care s-a dovedit a fi eficienta în multe din cele peste 1.500 de proiecte de restructurare realizate în ultimi 10 ani de către Roland Berger Strategy Consultants. Figura 44 Abordarea Roland Berger a restructurării (a se vedea imaginea asociată) Aceasta abordare cuprinzatoare s-a dovedit extrem de reusita în foarte multe cazuri, în principal pentru ca oferă posibilitatea tratarii metodologice a cauzelor unei evoluţiei nesatisfacatoare. În plus, vizează aceste cauze în ordinea adecvată, începând cu măsurile strategice, trecând apoi spre măsuri mai operationale şi incluzând în final măsuri financiare în sprijinul procesului de restructurare. A. Restructurare strategica Măsurile strategice au fost deja descrise, reprezentând primul set de recomandări pe care consultantul le va propune (vezi Secţiunea 3). În aceasta secţiune, vom menţiona doar elementele cheie ale acestei categorii de măsuri: - Model de afaceri/lant valoric - consultantul va avea o perspectiva obiectivă din afară spre interiorul organizaţiei, analizând toate segmentele lantului valoric în care Posta Română ar putea opera şi rezultatele pe care le-ar putea obţine. După aceasta vom lua în considerare toate opţiunile de schimbare a modelului de afacere prin îndreptarea către alte segmente de piaţa, sau ajustarea planului de execuţie al modelului (de ex. prin externalizarea activităţilor neprofitabile). – Portofoliul de produse - se va segmenta piaţa de-a lungul liniilor de produse şi se va evalua atractivitatea fiecăreia dintre acestea pentru Posta Română. În funcţie de aceasta, consultantul va elabora recomandări asupra optiunilor de remodelare a produselor şi serviciilor Poştei Române, prin introducerea unora noi (de ex. mici produse uzuale nealimentare pentru agenţiile din zonele rurale) şi realizarea unor ajustari semnificative la cele existente în ceea ce priveşte politica de preţ, elemente de baza, promovarea sau alte elemente ale mixului de marketing. – Segmente de clienţi - plata va fi segmentata pe grupuri de consumatori, iar fiecare dintre acestea va fi analizat din perspectiva atractivităţii pentru Posta Română. După aceasta vom deriva factorii cheie ce influenţează pătrunderea pe piaţa, urmând apoi sa elaboram un set specific de măsuri care să vizeze fiecare factor. – Pieţe geografice - extinderea internationala nu este o opţiune evidenta în contextul unei pieţe interne în creştere rapida, dar vom analiza oportunitatile lucrative pe care Posta Română le-ar putea aborda. Pe termen mai îndelungat, este probabil ca Posta Română să fie parte a unui grup internaţional, şi valoarea sa ar putea fi sporită de o prezenta regionala solida. – Organizare - pornind de la elementele strategice analizate mai sus, Consultantul va elabora mai multe modele organizaţionale capabile sa susţină execuţia unui plan strategic. – Obiectivul general este de a crea o organizaţie orientata către client mai degraba decât una orientata înspre interior şi guvernata de procesele interne şi în acelaşi timp o organizaţie capabilă de a executa strategia urmărită. Figura 45 Cerinţe ale viitoarei organizaţii Organizarea Poştei Române ar trebui sa îndeplinească următoarele cerinţe:
┌──┬────────────────────┐ ┌──┬────────────────────┐ ┌──┬────────────────────┐
│1 │ │ │2 │ │ │3 │ │
├──┘Flexibilitate cu o │ ├──┘ Satisfacerea │ ├──┘Abilitate parteneri-│
│ deschidere către │ │ nevoilor │ │ ala în segmente de │
│ dezvoltarile pieţei │ │ clienţilor │ │ afaceri individuale │
│ │ │ │ │ │
└───────────────────────┘ └───────────────────────┘ └───────────────────────┘
┌──┬────────────────────┐ --┐ | ┌-- ┌──┬────────────────────┐
│10│ │ └-┐ ▼ ┌-┘ │4 │ │
├──┘ Dimensiunea compa- │ | | ├──┘ Definirea clara a │
│ rabila a segmentelor │ ▼ ▼ │ responsabilităţilor │
│ de afaceri │ --► ↕-- │ şi a limitelor aces- │
│ │ Cerinţe ale │ tora - promovarea gan-│
│ │ viitoarei │ dirii antreprenoriale │
└───────────────────────┘ organizări └───────────────────────┘
┌──┬────────────────────┐ ┌──┬────────────────────┐
│9 │ │ │5 │ │
├──┘Flexibilitate în a │ --► ↕-- ├──┘Crearea unei valori │
│lua măsuri pentru imbu-│ ▲ ▲ │ a corporatiei │
│ natatirea capitalului │ | | │ │
│ │ ┌-┘ ▲ └-┐ │ │
└───────────────────────┘ ---┘ | └--- └───────────────────────┘
┌──┬────────────────────┐ ┌──┬────────────────────┐ ┌──┬────────────────────┐
│8 │ │ │7 │ │ │6 │ │
├──┘Considerarea compe- │ ├──┘Sinergii de proces/ │ ├──┘ Îmbunătăţirea │
│ tentelor fundamentale │ │ vânzări, efecte de │ │ controlului │
│ /natura afacerii de │ │ masa │ │ │
│ expediere │ │ │ │ │
└───────────────────────┘ └───────────────────────┘ └───────────────────────┘
În general, exista mai multe tipuri de modele organizaţionale: - Funcţional - pe funcţii principale (de exemplu Marketing & Vânzări, Transport) Figura 46 Organizaţia funcţională - exemplu
┌─────────┐┌───────┐┌──────────┐┌───────────────┐┌──────────┐┌───────────┐
│ ││ ││ ││ Servicii la ││ ││ │
│Conducere││Finanţe││Marketing/││ ghiseu/oficii ││Producţie/││Distribuţie│
│ ││ ││ Vânzări ││ poştale ││Logistica ││ │
└─────────┘└───────┘└──────────┘└───────────────┘└──────────┘└───────────┘
┌──────────────────────────────────┐ ┌───────────────────────────────────┐
│ Avantaje │ │ Dezavantaje │
└──────────────────────────────────┘ └───────────────────────────────────┘
┌──────────────────────────────────┐ ┌───────────────────────────────────┐
│- Delimitarea clara a responsa- │ │- Îndepărtarea de piaţa, │
│ bilitatilor functionale │ │ inflexibil │
│- Un know-how funcţional detaliat │ │- Canale de decizie greoaie în │
│ poate fi construit │ │ soluţionarea problemelor de │
│- Posibile sinergii │ │ producţie │
└──────────────────────────────────┘ └───────────────────────────────────┘
– Regional Figura 47 Organizaţia regionala - exemplu
┌─────────┐┌───────┐┌───────────┐┌─────────────┐┌───────────┐┌───────────┐
│ ││ ││ ││ ││ ││ │
│Conducere││Finanţe││Regiunea 1 ││ Regiunea 2 ││Regiunea 3 ││Regiunea X │
│ ││ ││ ││ ││ ││ │
└─────────┘└───────┘└───────────┘└─────────────┘└───────────┘└───────────┘
┌──────────────────────────────────┐ ┌───────────────────────────────────┐
│ Avantaje │ │ Dezavantaje │
└──────────────────────────────────┘ └───────────────────────────────────┘
┌──────────────────────────────────┐ ┌───────────────────────────────────┐
│- Divizii total independente │ │- Simptomul "Mica imparatie" - │
│ │ │ super-ordonare │
│- Flexibilitate regionala │ │- O înaltă imposibilitate de │
│ │ │ realizare a sinergiilor │
└──────────────────────────────────┘ └───────────────────────────────────┘
– Pe divizii - pe produs sau pe segmente de clienţi Figura 48 - Organizaţie pe divizii
┌──────────┐┌──────────┐
─────┐ ┌───────────────────────────────────────────────┼──────────┼┼──────────┼┐
│ │ │+ Apropi- ││-Diferite ││
Pe │ │ ┌──────┐┌─────┐┌─────┐┌─────┐┌─────┐┌───────┐│erea de ││dimensi- ││
pro- │ │ │ ││ ││ ││ ││ ││Ghiseu/││piaţa/Fle-││uni ale ││
duse/ ► ► │Condu-││ Fi- ││Scri-││Colet││Ex- ││cheltu-││xibilita- ││unităţi- ││
pro- │ │ │cere ││nante││soare││ ││pres ││ ieli ││te ││lor or- ││
cese │ │ └──────┘└─────┘└─────┘└─────┘└─────┘└───────┘│+ Contabi-││ganizato- ││
│ │ │lizarea ││rice ││
│ │ │exactă a ││- Imposi- ││
│ │ │produselor││bilitatea ││
│ │ │ ││sinergii- ││
│ │ │ ││lor de ││
│ │ │ ││proces ││
─────┘ └───────────────────────────────────────────────┼──────────┼┼──────────┼┘
│ ││ │
│ ││ │
─────┐ ┌───────────────────────────────────────────────┼──────────┼┼──────────┼┐
│ │ │+ O impor-││-Importan-││
Pe │ │ ┌──────┐┌─────┐┌─────┐┌─────┐┌─────┐┌───────┐│tanta ori-││ta imposi-││
seg- │ │ │ ││ ││ ││Coman││ ││ ││entare ca-││bilitate a││
men- ► ► │Condu-││ Fi- ││Pu- ││da de││ B2B ││ B2B/ ││tre client││sinergii- ││
te de│ │ │cere ││nante││blic ││expe-││ ││ C2C ││+ Flexibi-││lor de ││
cli- │ │ │ ││ ││ ││diere││ ││ ││litate pe ││proces ││
enti │ │ └──────┘└─────┘└─────┘└─────┘└─────┘└───────┘│piaţa ││-O mare ││
│ │ │ ││complexi- ││
│ │ │ ││tate a ││
│ │ │ ││proceselor││
─────┘ └───────────────────────────────────────────────┼──────────┼┼──────────┼┘
└──────────┘└──────────┘
– Matrice - prin diverse combinatii ale modelelor de mai sus În prezent Posta Română pare să aibă o organizare regionala solida, cu câteva matrice subordonate nivelului central. Meritele acestei organizări vor fi reanalizate într-un mod obiectiv şi cantarite în comparatie cu avantajele unor modele alternative. În plus, Consultantul va analiza modul în care aceste unităţi organizaţionale sunt administrate şi raportează către nivelul de conducere. De exemplu, unele unităţi organizaţionale ar putea funcţiona ca entităţi legale independente deţinute 100% de Posta Română sau ar putea fi simple unităţi organizaţionale interne, actionand sub forma unor centre de profit sau cost. Decizia va lua în considerare mai mulţi factori cum ar fi nivelul de flexibilitate, control, antreprenoriat, standardizare, economia de masa sau spectru etc. Un alt element esenţial în cadrul discuţiei referitoare la modelul organizaţional este spectrul de control. Acesta va fi evaluat la fiecare nivel managerial şi comparat atât cu benchmark-urile internaţionale cat şi cu cele mai bune rezultate interne. În continuare, este posibil să fie introduse servicii comune pentru anumite funcţii de suport (ex. IT, Resurse Umane, Aprovizionare, Finanţe) şi recomandată o centralizare ulterioară pentru alte funcţii (ex. Logistica, Sortare). Toate modelele vor fi evaluate din punct de vedere al eficacitatii, al nivelului de schimbare necesar, al nivelului de sustenabilitate pe termen lung etc. Toate elementele descrise mai sus vor fi integrate în planul strategic pentru Posta Română, care va fi acoperit detaliat în cele doua rapoarte asupra strategiei privind serviciile de baza şi asupra strategiei privind serviciile secundare, ambele emise după primele trei luni ale proiectului. B. Restructurarea operationala În cadrul unui plan strategic clar exista întotdeauna o serie de măsuri operationale care ar putea spori şi mai mult valoarea companiei. După finalizarea modulului de analiza diagnostic, consultantul va identifica domeniile operationale care nu sunt în concordanta cu noul plan strategic. Principalele domenii ce vor fi luate în considerare pentru elaborarea măsurilor operationale în sprijinul programului de restructurare sunt: - Reţeaua de distribuţie - Adevăratul element pivotal în optimizarea lantului valoric poştal este reprezentat de reţeaua de distribuţie. Toţi operatorii postali se straduiesc sa dezvolte un model de distribuţie capabil sa genereze valoare economică. Performanta reţelei este de cele mai multe ori dezamagitoare: doar o mica parte din reţele creează o contribuţie pozitiva la valoarea companiei furnizoare de serviciu universal: Figura 49 Marja neta realizată de fiecare oficiu poştal (a se vedea imaginea asociată) Sursa: Rapoarte anuale, analiza Roland Berger Consideram ca trei motive principale determina acest lucru: - Lipsa unei segmentari congruente a reţelei – Portofoliul de produse/servicii nu este alcătuit în funcţie de cerinţele pieţei – Serviciile oferite de oficiul poştal sunt departe de a fi orientate către client. Dilema principala este dacă reţeaua de distribuţie ar trebui consolidata sau dacă ar trebui extinsă. Figura 50 Dilema: consolidare sau creştere?
┌─────────────┐
┌───┤ Reducerea │
┌───────────────┐ │ │sucursalelor │ ┌────────────────┐
│ Consolidare/ │ │ └─────────────┘ │Externalizarea │
┌──┤ reducere ├─┤ ┌─┤ serviciilor/ │
[-] │ │ │ ┌─────────────┐ │ │ agenţii │
│ └───────────────┘ │ │ Creşterea │ │ └────────────────┘
│ └───┤ eficientei ├─┤ ┌────────────────┐
│ │ │ │ │ Optimizarea │
│ └─────────────┘ └─┤proceselor/redu-│
┌─────────────┐ │ │cerea costurilor│
│Îmbunătăţirea│ │ └────────────────┘
│activităţii ├──┤
│ghiseelor │ │ ┌────────────────┐
└─────────────┘ │ ┌─┤Produse proprii │
│ ┌─────────────┐ │ └────────────────┘
│ │ │ │ ┌────────────────┐
│ ┌───┤ Servicii ├─┼─┤ Agenţii de │
│ ┌───────────────┐ │ │ financiare │ │ │ vânzare │
[+] │ Activarea │ │ └─────────────┘ │ └────────────────┘
└──┤ creşterii - o ├─┤ │ ┌────────────────┐
│ utilizare │ │ └─┤ Parteneriate/ │
│ mai buna │ │ │ aliante │
└───────────────┘ │ └────────────────┘
│ ┌─────────────────┐
│ ┌─────────────┐ ┌─┤Logistica proprie│
│ │ Produse de │ │ └─────────────────┘
└───┤ larg consum ├─┤ ┌─────────────────┐
└─────────────┘ └─┤ "Magazin în │
│ magazin │
└─────────────────┘
Consolidarea/creşterea eficientei se confrunta de cele mai multe ori cu rezistenta politica (acoperirea obligatorie pe care reţeaua trebuie să o asigure, efectele asupra angajaţilor) şi în alte cazuri necesita noi strategii de distribuţie (de la agenţii şi servicii mobile la externalizarea/francizarea serviciilor de distribuţie). Figura 51 Birouri de livrare/1000 kmp (2003)
Oficii poştale / mia de kmp (2003 RACC*)
(1998-2003)
-----------
├────────────────────────────────┐
Danemarca │ │ 28 -16,3%
├────────────────────────────────┘
│
├───────────────────────┐
Belgia │ │ 18 -0,7%
├───────────────────────┘
│
├──────────────────┐
Olanda │ │ 13 -2%
├──────────────────┘
│
├──────────────┐
Franţa │ │ 9 -1,8%
├──────────────┘
│
├──────────────┐
Irlanda │ │ 9 -0%
├──────────────┘
│
├───────────┐
Austria │ │ 7 -1,0%
├───────────┘
│
├─────────┐
Marea │ │ 6 -1,7%
Britanie ├─────────┘
│
├───────┐
Portugalia │ │ 4 -1,4%
├───────┘
│
├─────┐
Spania │ │ 3 -3%
├─────┘
-------
Note: *) Rata anuală compusa de creştere
Sursa: Eurostat; analiza Roland Berger Alternativa la consolidare este utilizarea mai buna prin servicii inovatoare la ghiseu: * Servicii financiare - Încasări de facturi – Gama de produse complementare – Fără procese proprii de back office * Altele (produse uzuale) - Practica în special în zonele rurale – Convenienta pentru produsele "legate de activităţile poştale" (birotica) Formatul oficiului poştal poate de asemenea să fie adaptat la serviciile de ghiseu oferite. De exemplu, magazinele poştale de proximitate pot fi amenajate în mod asemănător magazinelor din benzinarii, după cum este ilustrat mai jos: Figura 52 Magazine poştale de proximitate - Descrierea conceptului (a se vedea imaginea asociată) Notă: Ceasuri, draperii, obiecte de uz casnic Sursa: Cercetare Roland Berger Exemple de analize comparative internaţionale ale strategiilor de distribuţie: Deutsche Post îşi distribuie produsele/serviciile prin intermediul diferitelor tipuri de oficii: - Oficiu central: oficii noi, mari cu un design nou, vânzări ale tuturor produselor poştale (posta şi posta rapida) precum şi a serviciilor financiare şi a produselor partenerilor (ex. produsele Deutsche Telekom, produse ale serviciilor de utilităţi, etc.) – Oficii standard: majoritatea oficiilor poştale din Germania vand toate tipurile de servicii poştale, logistice şi financiare – Magazin-în-magazin: ghisee poştale în magazine/supermarkets, localizate în special în zonele cu o densitate mare a populaţiei. Austrian Post.at dezvolta propriile sale concepte de oficii poştale: - Ghiseu de servicii complete Post.at: în locatii foarte frecventate, în principal în marile oraşe, cu o gama completa de produse şi servicii poştale, precum şi produse adiţionale ca produse financiare şi de e-guvernare – Post-Box: ghisee mici şi eficiente în locatii cu frecventa foarte ridicată, cu fluxuri de proces rapide şi simple pentru produsele poştale standardizate şi serviciile financiare – Post-Partener: concept de franciza pentru partenerii de a efectua proceduri standard pentru Post.at referitoare la produsele poştale principale, în principal în locatii care sunt neatractive pentru Post.at. Poste Italiane îşi distribuie produsele şi serviciile prin intermediul mai multor tipuri de oficii, diferenţiate între segmentele B2B and B2C: - Reţea de distribuţie 14.000 de oficii poştale – PT Business: aprox. 500 de oficii pentru clienţii corporativi – PT Shop: aprox. 200 de locatii în oficiile poştale şi puncte de vânzare pentru produse non-poştale – KiPoint: 20 puncte de distribuţie în regim de franciza (forme noi de distribuţie) cu servicii precum MBE ("Cutii Poştale etc.") Ca o primă concluzie a acestor analize comparative, constatam ca toţi operatorii din sfera serviciului universal aplica un mix individual al extensiei portofoliului de produse, concepte de eficientizare de formate şi parteneriat. Vom incorpora know-how-ul nostru aprofundat în domeniul reţelelor de distribuţie pentru a elabora cea mai buna soluţie adaptată celor aprox. 7200 puncte de prezenta ale Poştei Române acoperind 50% din populaţia României din zonele rurale. - Eficacitatea vânzărilor şi a marketingului - adesea lipsesc eforturile bine directionale atunci când vorbim despre segmente critice de clienţi. Consultantul va evalua potenţialul de creştere a vânzărilor pe termen scurt pentru Posta Română. După aceasta, vom propune un pachet de instrumente de marketing care ar putea fi adaptate pentru a genera o creştere semnificativă a vânzărilor pe anumite segmente de piaţa. Am aplicat aceste măsuri în mai multe industrii (de ex. aeriană, de telecomunicaţii, de producţie, de bunuri de consum) şi rezultatele au atins de multe ori intervalul 20-40% în ceea ce priveşte îmbunătăţirea vânzărilor. Figura 53 Programul "Sales Up!" de creştere a vânzărilor
┌─────────────────────────────┐ ┌────────────────────────────┐
│Focus! Focus! Focus! │ │Push! Push! Push! │
└─────────────────────────────┘ └────────────────────────────┘
┌─────────────────────────────┐ ┌────────────────────────────┐
│- Pe segmentele de piaţa │ │- Concentrarea energiei şi │
│ cu cel mai mare potenţial │ │ ideilor pe segmentele în │
│ de creştere a vânzărilor │ │ creştere │
└─────────────────────────────┘ └────────────────────────────┘
───────────────────────────────┬──────────────────────────────
▼
Programul "Sales Up!" (Creşterea vânzărilor), aplicat
consecvent, generează în mod normal cresteri ale
vânzărilor de la 20 până la 40%.
– Aprovizionarea - reprezentând circa 40% din baza de cost operational al Poştei Române, acesta este un domeniu cu un potenţial de optimizare urias. Experienta noastră solida în îmbunătăţirea proceselor de aprovizionare va fi pusă în valoare pe deplin în încercarea de a pune bazele unei organizări solide a aprovizionarii, pe baza unor procese şi sisteme solide (vezi Secţiunea 5.10) – Procese - în momentul luării unei decizii asupra portofoliului de produse, segmentelor de consumatori şi modelului de afacere, ne vom indrepta atenţia asupra modului în care se fac acestea. Va fi elaborat un model de procese pentru noua organizare, care este menit sa aducă îmbunătăţiri semnificative ale eficientei şi productivitatii în întreaga companie, şi în acelaşi timp imbunatatind interfata cu clienţii. O parte din acest potenţial de optimizare ar putea fi atins numai prin investiţii în infrastructura, dar exista şi o categorie de măsuri de optimizare care nu depind de infrastructura. Consultantul va evidenţia măsuri din ambele categorii, şi echipa de management va putea alege între ele pe cea mai potrivita pentru situaţia actuala. Figura 54 Analiza proceselor - De la schitare la prioritizarea parghiilor de optimizare (exemplu de proiect) (a se vedea imaginea asociată) Sursa: Roland Berger - Administraţie - o organizaţie imensa precum Posta Română de multe ori duce la mari ineficiente organizaţionale. Aplicând metodologia şi rezultatele minutioase ale analizelor noastre comparative, vom identifica potenţialul de optimizare şi măsurile recomandate pentru valorificarea acestuia. – Personalul - proiectarea unei noi structuri organizaţionale, dublata de un nou model de procese va schimba semnificativ cerinţele privind personalul. Necesarul de personal se va schimba, dar de asemenea şi cerinţele privind calificarea sunt foarte probabil să se schimbe, ca şi activităţile zilnice. Toate acestea vor fi evaluate şi cuantificate într-un potenţial de optimizare. Calculul potenţialului va părea uşor în comparatie cu ceea ce ar insemna realizarea acestuia. Întrucât acesta ar putea avea un impact direct asupra unui număr mare de angajaţi, recomandam ca aceasta problema să fie abordata cu cea mai mare grija şi pregătire. Contextul, legislaţia şi obiceiurile locale joaca un rol foarte important, şi consideram ca Roland Berger Strategy Consultants are cea mai buna poziţie pentru a acţiona în calitate de consultant şi în aceasta privinta. Vom pune în valoare pe deplin cunoştinţele şi metodologiile ample elaborate în timpul realizării unui număr mare de proiecte asemănătoare în România (vezi referinţele din Capitolul B) – Externalizare/internalizare - planul strategic este zona centrala definitorie a Poştei Române. După evaluarea pozitionarii competitive în fiecare arie, consultantul va analiza opţiunile de a externaliza o parte a operaţiunilor unde furnizori externi pot atinge o eficienta substanţial superioară (de ex. servicii TI). Cazurile opuse vor fi de asemenea analizate, întrucât ar putea exista situaţii în care Posta Română ar putea beneficia de economii de volum şi ar fi capabilă să obţină venituri mai mari în acest fel (de ex. facturare, gestionarea flotei). În fiecare caz vor fi făcute recomandări specifice, cu o descriere completa a beneficiilor potenţiale, a costului implementarii, o evaluare a riscului implicat şi a schimbărilor necesare în structura organizaţională şi în modelul de procese al companiei. C. Restructurare financiară Măsurile financiare sunt menite să asigure faptul ca organizaţia şi programele de transformare pe care planuieste să le pună în practici sunt complet fondate. De multe ori, strategiile bune nu sunt complet implementate din cauza lipsei de finanţare. Pe baza experienţei noastre vaste în managementul crizelor şi sprijin în caz de insolvabilitate, când finanţarea este absolut cruciala pentru supravietuirea companiei, am dezvoltat un set de măsuri care ar putea fi combinate cu succes în orice situaţie ce necesita restructurare financiară: - Lichiditate - din acest punct de vedere, Posta Română pare să fie într-o poziţie relativ confortabila în momentul de faţa, dar o serie de măsuri strategice şi operationale ar putea implica fluxuri de numerar negative pe termen scurt. Consultantul va apela la metodologia sa pentru a identifica potenţialul de imbunatatire în managementul capitalului circulant, prin cercetarea amănunţită a managementului operational (furnizori, debitori) şi controlul stocurilor. Preliminar ar putea exista un potenţial de imbunatatire semnificativ, întrucât la sfârşitul anului 2004 Posta Română avea un stoc de materii prime şi consumabile în valoare de EUR 4 mil. În mod asemănător, o cercetare amănunţită va fi facuta şi în privinta relaţiilor cu partenerii de afaceri şi interfata acestora (creanţe şi datorii). La evaluarea potenţialului, vom dezvolta un set de măsuri pentru a creşte lichiditatile printr-un mai bun management al stocurilor şi interfete îmbunătăţite cu partenerii de afaceri. – Active imobilizate - reprezintă în mod normal o zona cu un potenţial de imbunatatire şi mai mare (a se vedea graficul de mai jos). Posta Română deţine un număr mare de active imobilizate, şi între acestea în mod sigur multe sunt sub utilizate. La pregătirea registrului de active imobilizate, consultantul va iniţia de asemenea o selectare a activelor imobilizate pe baza potenţialului de generare de fonduri pe termen scurt. La alinierea cu planul strategic, vom sublinia ariile care ar putea conţine active şi resurse ce nu mai sunt necesare. Ar putea fi elaborate apoi soluţii specifice de valorificare a acestui potenţial, în funcţie de cerinţele actuale de finanţare: leasing total sau parţial al activelor imobilizate, vânzare propriu-zisa sau formule de vânzare şi lease-back etc. Potenţial de generare a numerarului [%]
100 50
┌──────┬----┬───────┐
│ │ │ │
│ │ │ │
│ │ │ │─────────────────────────────────┐
│ │ │ │ ┌────────────────────────────┐ │
│ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ 30 │ │ 50
│ │ └───────┴--┼---┬───────┐ │ │ 0.1-0.3 ┌───────┐
│ │ │ │ │ │ └──────────►│ │
│ │ │ │ │ │ 0.7-0.9 ├───────┤
│ │ │ │ │────────────────┼────────────►│ │
│ │ │ │ │ 20 │ ├───────┤
│ │ │ └───────┴----┬───────┐ │ │ │
│ │ │ │ │ │ 0.5-0.6 │ │
│ │ │ │ │───┼────────────►│ │
──┴──────┴───────────────┼────────────────┴───────┴───┼─────────────┴───────┴──
Lacune în Baza de │ Creanţe/ Stocuri │ Potenţial
performanta resurse │ datorii │ de generare
şi active └────────────────────────────┘ a numera-
┌─────────────┐ rului
│ Lichiditati │
└─────────────┘
– Structura bilanţului contabil şi a capitalului - consultantul va analiza de asemenea impactul asupra bilanţului contabil, contului de profit şi pierdere şi fluxului de trezorerie a principalelor măsuri recomandate. Restructurarea propusă ar putea genera o nevoie de capital adiţional. În momentul de faţa, Posta Română pare să aibă o expunere limitată la îndatorare, dar finanţarea planurilor de dezvoltare ar putea necesita fonduri suplimentare. Vom lucra împreună cu consultantul pentru privatizare şi cu reprezentanţii Ministerului sa gasim cea mai potrivita formula pentru finanţare pe termen lung: de ex. aport de capital, credite pe termen mediu sau lung. Criteriile vor fi întotdeauna de maximizare a valorii companiei şi, astfel, măsurile care nu ar fi incongruente cu strategiile unor potenţiali investitori vor fi întotdeauna prioritare. Conceptul de restructurare va incorpora măsuri generate din toate cele trei categorii. Consultantul va avea întotdeauna în vedere interdependentele între diferitele măsuri şi va evidenţia secventa corecta necesară. Pentru a face acest lucru, ne vom pune în valoare know-how-ul nostru vast în ceea ce priveşte restructurarea şi îmbunătăţirea performantelor. Toate măsurile vor fi evaluate din perspectiva impactului financiar al acestora, a vitezei de implementare şi a potenţialului risc, folosind o metodologie a Roland Berger Strategy Consultants elaborata şi îmbunătăţită de-a lungul celor peste 3.000 de proiecte de restructurare şi eficientizare. În evaluarea gradului de risc şi a vitezei de implementare, Roland Berger Strategy Consultants va incorpora evaluarile făcute de experţii juridici ai Musat & Asociaţii. Pe baza cunoştinţelor lor vaste şi a experienţei lor în România, experţii juridici vor fi capabili sa formuleze opinii legate de gradul alinierii la cadrul legislativ, şi vor fi de asemenea în măsura sa elaboreze soluţii pentru a contracara posibile probleme. O capcana frecvent intalnita în aceste cazuri este presupunerea ca toate ar trebui implementate, şi, mai mult, ca toate ar trebui implementate în acelaşi timp. Din cauza lipsei resurselor critice, potentialelor suprapuneri, complexităţii crescute şi potentialelor confuzii în organizaţie, setul de măsuri elaborate trebuie să fie prioritizat. Pe baza acestei prioritizari, ar putea fi concepute câteva valuri ale implementarii, incluzând măsuri din toate categoriile de activităţi. O matrice de prioritizare poate fi folosită, evidentiind toate măsurile care ar putea fi implementate. Prin pozitionarea grafica a acestora (a se vedea graficul de mai jos) în funcţie de trei variabile - viteza implementarii, riscul şi impactul financiar - se pot descrie şi recomanda cu usurinta combinatii care ar putea fi o parte componenta a aceluiaşi val de implementare. Figura 55 Matricea de prioritizare (a se vedea imaginea asociată) (a se vedea imaginea asociată) Acest instrument este extrem de valoros şi pragmatic, oferind un sprijin excelent în procesul de luare a deciziilor. Astfel, în orice moment va fi uşor să se calculeze potenţialul de optimizare şi nivelul de expunere la risc, permitand în acelaşi timp o grupare exactă pe baza ritmului implementarii. În acest mod, Comitetului de Conducere îi vor fi prezentate mai multe optiuni, grupand măsurile strategice, operationale şi financiare elaborate şi prioritizate după cum este descris mai sus. Unul din mai multe seminarii va fi organizat pentru a prezenta şi discuta aceste optiuni şi pentru a facilita procesul de luare a deciziilor pentru membrii Comitetului de Conducere. Raportare/Obiective: Combinatiile diferite ale măsurilor potenţiale vor deveni scenarii ale strategiilor de restructurare alternative, pe care Comitetul de Conducere va trebui să le prezinte în scop consultativ tuturor factorilor implicaţi. Conceptul de restructurare va fi prezentat în raportul de sarcina - Strategia preliminară de restructurare - care va fi emis după aproximativ şase luni şi jumătate de lucru de la începutul proiectului. 6.2. Implicaţii pentru Resurse Umane Noua structura organizaţională, care va fi definită conform descrierii de la 6.1, ar putea lansa numeroase provocari pentru managementul Resurselor Umane ale Poştei Române: - Realocarea/optimizarea structurii de personal în conformitate cu noua structura organizaţională – Instruirea angajaţilor pentru a se adapta la noua organizaţie şi noile responsabilităţi ale postului – Implementarea orientarii către client – Comunicarea privind noua organizare, noile responsabilităţi, realocari Suntem constienti de presiunea socială pe care asemenea măsuri de restructurare ar putea-o exercită asupra Poştei Române şi MCTI şi ne angajăm sa sprijinim Posta Română în comunicarea cu factorii implicaţi, inclusiv sindicatul. Cu toate acestea, asemenea măsuri s-ar putea dovedi de neevitat în vederea creşterii productivitatii, care în momentul de faţa este sub nivelul productivitatii celorlalţi operatori postali, precum şi în vederea obţinerii unei mai bune orientări către client. Noua structura organizaţională urmăreşte sa imbunatateasca productivitatea generală. Aceasta este foarte probabil să aibă un impact în ceea ce priveşte necesarul de personal. Un potenţial de optimizare a personalului va fi calculat şi vor fi elaborate apoi mai multe mijloace de abordare a acestuia. - Trecerea la contracte cu jumătate de norma/program flexibil – Externalizare – Disponibilizari voluntare – Reinstruirea pentru a îmbunătăţi nivelul calificării – Pensionare timpurie – Disponibilizari, dacă sunt de neevitat Vom elabora planuri de migrare a personalului spre noi segmente de activitate cu potenţial de creştere pentru a reduce efectul realocarilor/disponibilizarilor. Optimizare Personal În situaţia în care noul concept de organizare va duce la disponibilizari de mai mult de 30 de angajaţi, trebuie să avem în vedere prevederile contractului colectiv de muncă potrivit cărora angajatorul are obligaţia sa: - Elaboreze pachete compensatorii în conformitate cu termenii contractului – Propună programe de dezvoltare profesională – Comunice sindicatului toate informaţiile relevante legate de disponibilizarea colectivă, pentru ca acesta din urma sa elaboreze un plan alternativ cu obiectivul de a limita sau a evita disponibilizarile colective – Initieze discuţii cu sindicatul pentru a ajunge la un consens într-un orizont de timp determinat Din acest motiv, începând cu estimarea iniţială a disponibilizarilor bazată numai pe criterii economice, Roland Berger sprijinit de consilierul juridic, va dezvolta un plan acceptabil din punct de vedere social, inclusiv documentarea motivatiei disponibilizarilor, orizontul de timp şi pachetele compensatorii care vor fi comunicate sindicatului. Analiza diagnostic realizată de subcontractorul nostru juridic va include o analiza a contractului colectiv de muncă şi va indica procedura cea mai buna pentru realizarea disponibilizarilor colective, care să respecte contractul actual. Dacă sindicatul va face o contrapropunere pentru a evita disponibilizarile, Roland Berger va sprijini de asemenea Posta Română în includerea sugestiilor sau oferirea unei motivatii pentru respingerea propunerii sindicatului. Noua organigrama va avea ca rezultat noi descrieri şi responsabilităţi ale posturilor, existând posibilitatea creării unor noi departamente şi posturi. Vom elabora o matrice de transfer pentru a reloca forta de muncă existenta şi identifica persoanele cele mai potrivite din companie pentru a ocupa posturile vacante. Mai mult, vor fi elaborate obiective şi reguli clare pentru transferarea personalului şi va fi integrată şi contribuţia părţilor direct implicate: management, sindicat, profesionisti în resurse umane. Orientarea către client Unul dintre factorii cheie ai succesului în procesul de restructurare este implicarea angajaţilor, întrucât ei reprezintă principala parghie pentru satisfactia clienţilor, în special în domeniul de servicii. Serviciul poştal este, în ultima instanţa, o "afacere cu oameni", necesitand un nivel ridicat al calităţii, care nu poate fi obţinut decât prin personal motivat. În prima faza echipa de management va juca un rol important, întrucât trebuie să promoveze în mod activ noua structura organizaţională şi noile valori ale companiei. Orientarea către client şi către calitate ar trebui sa devină "filozofia de baza" a companiei şi în aceasta privinta toate nivelurile trebuie vizate şi mobilizate. Exista doua parghii principale: - Înţelegerea valorii orientarii către client, care se poate obţine prin instruire – Evidentierea contribuţiei individuale la calitate/valoare pentru client. Orientarea către client poate fi obţinută dacă este definită specific: amabilitate, livrare la timp, ore de funcţionare, timp de asteptare, etc. şi dacă obiectivele şi măsurile sunt stabilite individual pentru angajaţi/unităţi. Anumite ajustari în pachetul salarial al anumitor categorii de angajaţi ar putea fi necesară - adică includerea plăţii variabile pe baza realizării scopurilor individuale sau ale centrului de profit Training În conformitate cu constatările noastre prezentate în conceptul de restructurare vom identifica nevoile de instruire şi vom elabora un program de instruire pentru angajaţi, cel mai probabil prin crearea unei echipe interne de instruire a Poştei Române. Nevoile de training provin din schimbările organizatorice, schimbări în fise de post, procese, sisteme de raportare şi IT, dar de asemenea şi din dezvoltarea unor activităţi secundare noi sau existente, precum servicii financiare, curierat rapid. Operatori postali internationali mari precum Deutsche Post folosesc o asemenea echipa de instruire interna. Figura 56 Conceptul instruirii instructorilor - dezvoltarea unei organizaţii interne de instruire
┌─────────────────────────────┐
│Conceptul de instruire RB&P │ * Concept individual client - (proiect)
└─────────────┬───────────────┘ - instruire bazat pe un program
│ prezintă standard de instruire
▼
┌─────────────────────────────┐
│Instructori (asociaţi) RB&P │ * Instruirea nu este realizată de
└─────────────┬───────────────┘ consultanţi RB&P, ci de instructori
│ instruiesc asociaţi cu RB&P
▼
┌─────────────────────────────┐
│Instructori principali ai │ex. * Dezvoltarea unei organizaţii interne
│clientului │5-10 de instruire la client
└───┬──────────┬────────────┬─┘
│ instru- │instruiesc │
│ iesc │ │ - Instructori profesionisti
▼ │ │
┌────────┐ │ │ - Instructori part-time (pentru anumite
│Instruc-│ │ │ domenii)
│ torii │ │ │
│clientu-│ │ │ - Instructori profesionisti full-time
│ lui │ ▼ │
└────────┘ ┌────────┐ │ * Instructorii vor avea ulterior rolul
Ex. 40-50 │Membrii │ │ de agenţi ai schimbării în procesul
│echipei │ │ de transformare
└────────┘ ▼
Ex. 5.000- ┌─────────┐
10.000 │ Mulţi- │
│plicatori│
└─────────┘
Ex. 200.000
Sursa: Exemplu furnizat de Deutsche Post AG Comunicare Luând în considerare schimbările generate de implementarea unei noi structuri organizaţionale, o comunicare buna între Posta Română şi angajaţii săi este esenţială în diferite faze ale proiectului. Figura 57 Comunicarea în diferite etape ale proiectului (a se vedea imaginea asociată) Comunicarea pasilor şi a rezultatelor procesului de restructurare este importanţa la toate nivelurile organizaţionale şi mesajul trebuie să fie comunicat prin folosirea unor tehnici adecvate, specifice fiecărui nivel. Vom sprijini compania în elaborarea instrumentelor de comunicare necesare (seminarii cu echipa de management, formarea instructorilor interni, newsletter-uri etc.) Figura 58 Definirea strategiei de comunicare interna Comunicare interna
┌───────────────────────┐┌─────────────────────────┐┌──────────────────────────┐
│ Instrumente ││ Ritm ││ Conţinut │
├───────────────────────┤├─────────────────────────┤├──────────────────────────┤
│- Scrisori/e-mail ││ ││ │
│ personalizate ││- Informaţii iniţiale ││- Activitate curenta │
│- Intalniri/conferinţe ││- Informare regulată ││- Viziune şi strategie │
│- Broşuri şi newsletter││- Activităţi adiţionale ││- Exemple de succes │
│- Hotline ││ ││- Reguli de comportament │
└───────────────────────┘└─────────────────────────┘└──────────────────────────┘
Procesul de comunicare interna ar trebui sa: - Prevină plecarea personalului cheie prin oferirea unor planuri de cariera clare – Furnizeze claritate şi încredere imediata tuturor angajaţilor şi sa menţină motivatia la un nivel ridicat – Ofere informaţii clare privind motivele şi beneficiile procesului de restructurare – Explice noile roluri şi oportunitati pentru angajaţi în noua structura organizaţională. Raportare/Obiective intermediare: Nu exista un raport formal. Rezultatele/planul de acţiune vor fi încorporate în strategia de restructurare 6.3. Evaluarea impactului economic Pentru a evalua viabilitatea alternativelor de restructurare propuse, consultantul va cuantifica impactul măsurilor propuse asupra contului de profit şi pierdere şi fluxurilor de numerar: - Cuantificarea reducerilor de costuri din optimizare, relocari de personal şi efectul asupra contului de profit şi pierdere – Estimarea veniturilor suplimentare obţinute din dezvoltarea unor segmente noi de afaceri, marjele de profitabilitate şi efectul asupra contului de profit şi pierdere – Estimarea investiţiilor/dezinvestitiilor şi impactul asupra fluxurilor de numerar şi a nevoii de finanţare – Estimarea costurilor de restructurare (cheltuieli cu plăţile compensatorii, relocalizare, instruire etc.) – Estimarea efectului externalizarii dacă aceasta este propusă (schimbări în structura costurilor din contul de profit şi pierdere), impactul asupra fluxurilor de numerar. Pe baza acestor estimari, vom cuantifica impactul asupra rezultatului net (cont de profit şi pierdere) al opţiunii de restructurare. Proiectiile financiare şi planul de afaceri detaliat vor fi elaborate după ce strategia de restructurare este finalizată. (Secţiunea 9) Raportare/Obiectiv: Conceptul de restructurare, implicatiile pentru resurse umane, şi evaluarea impactului economic vor fi sumarizate într-un raport de sarcina, Strategia Preliminară de Restructurare ce va fi emis după 6,5 luni de la începerea lucrului. 7. Emiterea opiniei legale Consultantul nostru juridic, Musat & Asociaţii va fi implicat pe tot parcursul elaborării optiunilor de restructurare şi ne va îndrumă cu privire la fezabilitatea în cadrul legislativ a acţiunilor propuse precum reorganizare, externalizare, disponibilizari, pătrunderea pe noi segmente de business şi cu privire la necesitatea unor schimbări de legislaţie. Consilierul juridic va avea în vedere faptul ca obiectivul final este acela de privatizare a Poştei Române. Musat & Asociaţii va emite către MCTI opinii juridice privind strategia preliminară de restructurare propusă, analizând conformitatea cu legislaţia românească a reorganizării companiei, a externalizarii şi a restructurării tehnice, financiare, organizaţionale, legate de resurse umane şi/sau de management. De asemenea, consilierul juridic va fi de asemenea consultat în privinta strategiei de restructurare pentru a se asigura conformitatea cu legile în vigoare. Raportare/Obiectiv intermediar: Opinia legală va fi emisă sub forma unui raport de sarcina în acelaşi timp cu emiterea strategiei finale de restructurare şi va fi actualizată atunci când strategia de restructurare se va aproba. 8. Strategia de restructurare finala După depunerea strategiei de restructurare preliminară care va include mai multe optiuni, consultantul va incorpora feedbackul de la MCTI şi alţi factori interesaţi (sindicat) şi va selecta o strategie finala pentru o restructurare viabila a Poştei Române. În acest modul, consultantul va lucra în strânsă cooperare cu consultantul de privatizare pentru a se asigura ca restructurarea este aliniata cu obiectivele în vederea privatizării. Mai mult, tot în acest timp, consultantul va lansa proiecte pilot pentru a testa concepte şi va pregati planul de afaceri incorporand toate analizele de până acum. 8.1. Proiecte Pilot Testarea noilor concepte de proces prin proiecte pilot este o condiţie esenţială pentru implementarea reusita a conceptului de restructurare. Intentionam sa lansam proiecte pilot în trei sau patru regiuni (Bucureşti plus trei regiuni). Am aplicat proiecte pilot în multe proiecte de transformare comparabile pentru alţi operatori postali, obtinand rezultate excelente pentru un concept final gata de implementare: - Testarea noilor procese în condiţii reale – Verificarea impactului asupra unor interfete esenţiale cu alte procese (de ex. între sortare şi distribuţie (sortarea în profunzime, timpi de interconectare, etc.)) – Monitorizarea efectului asupra calităţii şi eficientei – Experienta într-un mediu limitat în care elemente ale conceptului ar putea avea nevoie de ajustari-pragmatice şi eficace. Şi, foarte important, proiectele pilot pot crea un impuls pozitiv pentru implementare: întrucât experţii interni ai Poştei Române care lucrează îndeaproape cu consultanţii nostri reprezintă cele mai bune mărturii ca noile concepte îndeplinesc cerinţele Poştei Române şi pot avea o influenţa covarsitoare asupra viitorului acesteia. Proiecte pilot în proiecte comparabile cu operatori postali au declansat efecte pozitive semnificative, care ar putea fi măsurate şi în plus constituie o schimbare pozitiva pentru angajaţii implicaţi (exemplu de proiect Roland Berger testarea pilot a unor noi concepte de distribuţie):
Reducere
Măsuri implementate a timpului
┌────────────────────────────────────────────────────┐ │
│ * Simplificarea controlului │ │
│ - Eliminarea scanarii între ture > 93% │
│ - Folosirea scanarii numai în cazuri specifice │ │
└────────────────────────────────────────────────────┘ │
┌────────────────────────────────────────────────────┐ │
│ * Reducerea sarcinilor administrative │ │
│ - Centralizarea sarcinilor administrative │ │
│ - Sistematizarea şi simplificarea informatiei │ │
│ furnizate departamentului centralizat de > 63% │
│ Resurse umane │ │
│ - Optimizarea rapoartelor pregătire (informaţie │ │
│ & cantitate) │ │
└────────────────────────────────────────────────────┘ ├► 51%
┌────────────────────────────────────────────────────┐ │
│ * Reducerea timpului intern │ │
│ - Ambalarea corespondentei în container în │ │
│ Centrele de Distribuţie (CD) │ │
│ - Adaptabilitatea echipamentului la procesul > 43% │
│ de clasificare │ │
│ - Redefinirea procesului de control │ │
│ - Clasificare primara pentru postasi în │ │
│ Centrul de Distribuţie │ │
└────────────────────────────────────────────────────┘ │
┌────────────────────────────────────────────────────┐ │
│ * Optimizarea timpului pe traseu │ │
│ - Redefinirea circuitelor şi a itinerariului > 11% │
│ - Folosirea bicicletelor şi carucioarelor │ │
└────────────────────────────────────────────────────┘ │
┌────────────────────────────────────────────────────┐ │
│ * Resurse umane │ │
│ - Postasi multifunctionali > 24% │
│ - Adaptabilitatea zilei lucrătoare │ │
└────────────────────────────────────────────────────┘ │
Figura 60 Proiect pilot în Centrul de Distribuţie (a se vedea imaginea asociată) Pentru proiectul Posta Română planuim sa pregatim şi sa începem proiectele pilot bazându-ne pe Strategia de Restructurare Preliminară (după luna a sasea). Vom dezvolta împreună cu experţii interni din Posta Română o propunere bine structurată privind regiunile care ar trebui implicate în proiectele pilot (criteriile sunt: reprezentativitate (urban vs. rural), mărime, particularităţi topografice etc.) şi vom pregati infrastructura necesară aplicării proiectelor pilot într-un cadru de timp limitat de aproximativ şase săptămâni, (unele proiecte pilot se vor încheia după strategia finala, dar rezultatele preliminare se pot utiliza în procesul de luare a deciziilor) Conceptul pilot include soluţii pragmatice pentru fluxul de date şi informaţii necesare, instruirea angajaţilor implicaţi, oferirea infrastructurii necesare etc. Proiectele pilot vor fi aplicate în echipe mixte formate din consultanţii nostri împreună cu experţi interni din cadrul Poştei Române (din echipele mixte de optimizare a proceselor), fiecare lucrand la faţa locului în una din cele trei sau patru proiecte pilot regionale şi lucrand împreună cu angajaţii din acea zonă. Aceasta activitate la faţa locului va fi o sursa foarte valoroasa pentru o optimizare/ajustare viitoare ca şi pentru dezvoltarea unor soluţii practice de implementare. Rezultatele proiectelor pilot vor fi incluse atât în conceptul final al strategiei de restructurare cat şi în planul de implementare. 8.2. Planul de afaceri Planul de afaceri va constitui o foarte buna modalitate de prezentare a Poştei Române ca un potenţial partener atractiv pentru investitori, făcând legătură între principalii indicatori de performanţă financiară (venituri, creştere, profit) şi un plan de acţiune pentru restructurare ce poate fi monitorizat. Pe baza strategiei finale de restructurare, Roland Berger va dezvolta un plan de afaceri pentru 2007-2010 care va integra toate elementele strategiei deja discutate şi va realiza de asemenea proiectii financiare: - Pieţe şi competitori pe fiecare segment: tendinte, volume, cota de piaţa, pozitionarea Poştei Române – Portofoliul de produse incluzând servicii de baza şi secundare, pozitionare, inclusiv noi produse/servicii – Marketing şi vânzări: strategie de marketing, abordarea vânzărilor şi organizare – Management şi Organizare: elementele de baza ale organizaţiei reproiectate după cum este aceasta descrisă la 6.1 – Proiectii financiare: cont de profit şi pierdere, bilanţ contabil, fluxuri de trezorerie Proiectii Financiare: Pe baza experienţei noastre de lucru cu operatorii postali, înţelegem factorii cheie pentru performanta Poştei Române, mai ales după analiza strategiei, organizării şi analiza financiară. Pentru a realiza proiectii ale contului de profit şi pierdere, avem nevoie de o previziune a veniturilor şi a costurilor. Pentru a realiza proiectii ale veniturilor vom estima volumul de corespondenta pe categorii, luând în calcul factorii declansatori ai cererii pentru segmentul corporativ şi al consumatorilor rezidentiali şi preţul pentru fiecare categorie: - Corespondenta – Marketing direct – Colete – Curierat rapid – Produse uzuale – Timbre – Livrarea ziarelor şi a revistelor – Comisioane şi onorarii pentru servicii financiare – Venituri din societăţi mixte/parteneriate Costuri: - Costul salarial mediu pe baza structurii propuse a personalului şi a evoluţiei costurilor salariale – Alte costuri operationale - chirie, cheltuieli materiale, utilităţi – Amortizare (investiţii incluse) – Costul mărfurilor vândute (produse uzuale) Trebuie sa includem de asemenea impactul strategiei de restructurare asupra previziunilor precum investiţii/dezinvestitii determinate pe baza auditului tehnic şi a deciziilor strategice: realocari de personal, schimbări în portofoliul de produse, cheltuieli de restructurare, plati compensatorii, externalizarea activităţilor. Bilanţul contabil va fi pregătit pe baza rezultatului din contul de profit şi pierdere, ipotezelor privind capitalul circulant (stocuri, datorii, creanţe) şi astfel se va stabili nevoia de finanţare. După aceasta, Situaţia Fluxurilor de numerar este realizată prin metoda indirecta, impartind fluxurile de numerar în trei categorii: operationale, financiare şi de investiţii. Pe baza proiectiilor financiare, vom pregati o evaluare preliminară a Poştei Române şi vom interactiona în aceasta etapa cu consultantul pe tema privatizării. Ne vom baza în principal pe metoda fluxurilor de numerar actualizate. Exista foarte puţine companii poştale listate (DPWN şi TPG), asa ca evaluarea bazată pe multipli pentru companiile listate este parţial relevanta. Exista de asemenea puţine tranzacţii în serviciile poştale: în general vânzarea participatiilor minoritare, ceea ce ar putea sa nu fie întotdeauna un bun reper pentru comparatie. 8.3. Strategia de restructurare finala După cum a fost stabilit în mod clar în Termenii de Referinţa, obiectivul final al restructurării este acela de a face Posta Română o ţinta mai atractiva pentru privatizare prin creşterea eficientei operaţiunilor sale, exploatand potenţialul de creştere în activităţile secundare şi transformand-o într-o organizaţie adaptată la piaţa şi orientata către client. Asadar, vom interactiona cu consultantul în privatizare pentru Posta Română de-a lungul pregătirii strategiei de restructurare dar mai intens pe parcursul acestei etape, când decizia de restructurare trebuie luată. Selectarea strategiei finale de restructurare se va baza pe optiuni strategice elaborate pentru activităţile de baza şi secundare, ca şi pe rezultatele constatărilor şi a analizelor realizate în faza de analiza diagnostic privind probleme financiare, comerciale, de resurse umane, organizaţionale şi legale, şi pe parghiile operationale şi financiare ale restructurării asa cum sunt acestea descrise în 6.1. Concept de restructurare. După cum este descris în Secţiunea 3 Strategie, vom acţiona prin trei parghii ce generează îmbunătăţirea performantei pe piaţa a Poştei Române, elemente care acoperă atât serviciile poştale de baza cat şi secundare: * Exploatarea cu rigurozitate a sinergiilor dintre domenii de servicii - de exemplu cu serviciile de curierat rapid * Oferirea unor soluţii inovatoare - Servicii cu valoare adăugată, de exemplu servicii de comanda prin posta, tipărire, exploatare a bazelor de date – Îmbunătăţiri ale eficientei pentru client, de ex. printr-un timp mai bun de colectare * Exploatarea oportunităţii de excelenta în gestiunea relaţie cu clienţii corporativi (adesea punctul slab al operatorilor traditionali) - Încetarea birocratiei/restrictiilor administrative, convingerea cu ajutorul soluţiilor – Axarea pe lantul valoric specific al clienţilor (de ex. pentru companii de comenzi prin posta, utilităţi, servicii financiare etc.) MCTI este un factor de decizie cheie în aceasta etapa, dar pentru a ne asigura ca strategia finala de restructurare este pragmatica, ca poate fi implementata şi ca va fi acceptată social, alţi factori direct implicaţi trebuie antrenati, precum managementul Poştei Române şi sindicatul. Roland Berger Strategy Consultants va organiza şi facilita seminarii cu toţi factorii direct implicaţi pentru a se ajunge la o decizie optima. Consultantul juridic se va asigura ca strategia finala este în conformitate cu legile în vigoare şi va trebui sa propună schimbările legislative dacă acestea sunt necesare pentru implementare. Roland Berger poate oferi asistenţa în comunicarea cu diversi factori direct implicaţi, cum ar fi pregătirea suportului pentru intalniri, a unei prezentări scurte a optiunilor de restructurare şi a avantajelor şi dezavantajelor acestora, precum şi numeroase sesiuni de comunicare/materiale scrise pentru a se adresa preocuparilor sindicatului asa cum sunt prezentate acestea în 6.2. Implicaţii pentru Resursele Umane. În final, consultantul va incorpora feedbackul primit de la MCTI, de la consultantul în privatizare, cel juridic, de la sindicate şi de la managementul Poştei Române. Ca rezultat al acestui dialog, MCTI şi Posta Română, consiliate de Roland Berger Strategy Consultants, vor selecta strategia finala de restructurare care să fie cea mai viabila şi realizabila transformare pentru Posta Română. Ca rezultat al transformarii, Posta Română ar trebui sa devină mai profitabila, să îşi crească veniturile într-un ritm susţinut, sa implementeze o organizaţie orientata spre client cu operaţiuni mai eficiente şi cu situaţii financiare solide, fiind în cele din urma pregatita pentru privatizare. Asadar coordonarea cu consultantul în domeniul privatizării va fi absolut necesară în aceasta etapa. Raportare/Obiectiv: Rezultatul integrat al acestei etape este Raportul de sarcina 7 - Raportul final de restructurare, care va include de asemenea şi un plan de afaceri. Rezultatele acestor proiecte pilot vor fi încorporate atât în conceptul final al strategiei de restructurare ca şi în planul de implementare. 9. Asistenţa în decizia legislativă Conceptul final de restructurare a Poştei Române emis la şapte luni după începerea proiectului va trebui sa treacă printr-un proces de decizie legislativă. Ne asteptam ca următoarele criterii sa determine procesul şi rezultatul procesului de luare a deciziei legislative: - Impactul asupra serviciului poştal universal pe teritoriul României – Asigurarea siguranţei sociale a angajaţilor din domeniul serviciilor poştale – Conformitatea cu cerinţele UE (de ex. separarea activităţilor de servicii poştale de activităţile de reglementare) – Guvernarea corporatista a Poştei Române cu un management centralizat – Potenţialul de imbunatatire a profitului şi a eficientei serviciilor poştale – Transparenta şi sustenabilitatea sistemului de finanţare pentru serviciile universale – Impactul asupra gradului de satisfactie a clientului – Impactul asupra conceptului de restructurare a performantei Poştei Române în privinta calităţii serviciului, eficientei, costurilor, tehnologiei, infrastructurii şi capabilităţii managementului. Aceste criterii combinate determina de asemenea perspectiva unei privatizari reusite a Poştei Române după cum a fost stabilită de Decizia Parlamentară nr. 24/2004. Acest set integrat de criterii constituie examenul pentru Strategia de Restructurare pe care o vom prezenta către MCTI (a se vedea de asemenea capitolul: 8.3, Strategie Finala de Restructurare). Ne oferim în continuare sprijinul complet în susţinerea procesului de luare a deciziei politice şi legislative. Făcând acest lucru putem contribui cu experienta noastră internationala vasta în calitate de consultanţi ai autorităţilor publice: - În sectorul poştal: de ex. de la colaborarea noastră cu autoritatea de reglementare britanica Postcomm privind decizii fundamentale în privinta continuării procesului de liberalizare (logica strategica, scop, orizont de timp etc.). Ne-am prezentat recomandările noastre către toţi factorii decizionali în Marea Britanie, facilitandu-ne crearea opiniilor şi luarea deciziilor în mod eficace. – În calitate de consultant ales de guvernele din Europa de Vest, de exemplu atât în Germania cat şi în Franţa, sprijinirea guvernelor în eforturile lor de reforma – Şi foarte important: În calitate de cetăţeni ai României şi consultanţi activi pe plan local am acordat sprijin autorităţilor române în mod eficient în numeroase cazuri: de exemplu elaborarea şi reelaborarea legii privatizării, restructurarea ICMRS, asistenţa în analiza şi actualizarea strategiei naţionale în sectorul metalurgic Ne propunem sa discutam şi sa cadem de acord asupra detaliilor asistenţei pe care v-o putem furniza în procesul de luare a deciziei legislative pe parcursul proiectului. Raportare: Nici un raport formal. 10. Conceptul de implementare Vom aplica experienta noastră internationala în implementarea unor concepte fundamentale noi în organizaţii furnizoare de servicii la nivel naţional, de la organizaţii poştale până la telecomunicaţii şi utilităţi. Din experienta noastră, exista un set clar de factori ai succesului pentru gestionarea implementarii în organizaţii atât de complexe şi dispersate geografic precum Posta Română: - Un plan de implementare atât detaliat cat şi pragmatic pentru fiecare divizie/entitate regionala – Responsabilizare - legarea activităţilor şi obiectivelor intermediare şi efectelor acestora de manageri şi unităţi individuale – O buna organizare a implementarii - control eficace şi acces direct la top management, dacă este necesar – Un concept de comunicare care să se adreseze atât factorilor interni cat şi externi direct interesaţi – Şi, foarte important, crearea unui impuls pozitiv în cadrul organizaţiei - de la măsuri cu efect imediat (quick wins) la programe de imbunatatire continua Vom selecta şi prioritiza zonele de acţiune pentru implementare, luând în calcul atât efectul potenţial cat şi preconditiile de implementare cerute. Astfel, procesul va fi planificat după o secventa logica a operaţiilor; - Matricea de transfer care va migra întreaga organizaţie/resursele umane de la vechea la noua structura funcţională – Implementarea noilor concepte, având în vedere posibilele drumuri critice (de ex. de la sortare la distribuţie) – Sincronizarea imbunatatirilor necesare în infrastructura cu inovaţii de concept. Figura 61 Prioritizarea domeniilor pentru programul de restructurare (a se vedea imaginea asociată) Responsabilizarea este un factor-cheie de succes. În momentul începerii implementarii, responsabilitatea pentru succesul proiectului trece de la echipa de proiect la managerii direcţi din cadrul Poştei Române. Aceasta responsabilizare trebuie susţinută de un set clar de obiective definite şi incluse în planul de implementare - definind în mod clar cine pentru ce şi până când este responsabil! Propunem sa punem în aplicare sistemul nostru dovedit destinat gestiunii implementarii - rbPoint. Figura 62 Gestionarea integrată a implementarii - instrumentul nostru online (a se vedea imaginea asociată) În contextul specific al restructurării Poştei Române şi al obiectivului de privatizare definit, propunem interconectarea conceptului de implementare cu programul de privatizare. Făcând acest lucru vom elabora un plan de afaceri ce integreaza trei elemente: - Obiective strategice (venituri şi costuri, rezultate, valoare - VAN) – Surse de venituri (business de baza şi noi segmente) – Legat de structurile şi factorii determinanţi ai costurilor – Integrat într-un plan de afaceri cu rezultate şi măsuri/activităţi Figura 63 Planul de afaceri ca o platforma pentru implementare cu interfata către programul de privatizare
┌────────────────────────────────────────┐
┌─────────────────────┐ ┌────────┴──────────┐ ┌──────────────────────┐│
│Obiective strategice │ │Venituri │ │Costuri ││
│- Venituri, costuri │ │- Serviciul poştal │ │- Structuri de costuri││
│- Rezultate │ │ universal │ │- Factori determinanţi││
│- Valoare (VAN) │ │- Noi segmente │ │ ai costurilor ││
│ │ │ │ │ ││
└─────────┬───────────┘ └────────┬────┬─────┘ └──┬─────────┬─────────┘│
│ Venituri │ │Costuri │ │
│ │ │ │ │ │
│ │ │ ▼ │ │
│ │ │ ┌──────────────────┐ │ │
│ │ │ │Plan de afaceri │ │ │
│ Prag de rentabilitate └─►│- Rezultate │ │ │
│ (pentru investitor)│ │- Măsuri/ │ │ │
└──────────────────────────┼──────►│ activităţi │ │ │
│ └───────────────┬─┬┘ │ │
│ ▼ └───┘ │
│ Plan de implementare │
└────────────────────────────────────────┘
Importanţa Poştei Române pentru economia românească în calitate de furnizor de servicii şi ca angajator necesita sprijinirea procesului de implementare printr-un program de comunicare bine directional. Abordarea Roland Berger accentueaza necesitatea şi urgenta schimbării, integreaza cultura organizaţională şi implica personalul cheie la diferite stadii ale transformarii. Figura 64 Abordarea Roland Berger - managementul schimbării (a se vedea imaginea asociată) Vom dezvolta un concept specific de comunicare pentru restructurarea Poştei Române împreună cu experţii interni din organizaţie şi din MCTI. Figura 65 Strategia de comunicare
┌─┐ ┌─┐
┌─┤1├──────────────────────────────────┐ ┌─┤2├─────────────────────────────────┐
│ └─┘ Strategie de comunicare │ │ └─┘ Organizarea │
├──────────────────────────────────────┤ ├─────────────────────────────────────┤
│- Definirea grupurilor ţinta │ │- Stabilirea centrului de comunicare │
│- Stabilirea calendarului │ │- Definirea sarcinilor şi a regulilor│
└──────────────────────────────────────┘ └─────────────────────────────────────┘
└───┬───┘
▼
Definirea strategiilor de comunicare
┌------------------------------------------------------------------------------┐
| Comunicare interna |
|┌───────────────────────┐┌────────────────────────┐┌─────────────────────────┐|
|│ Instrumente ││ Ritm ││ Conţinut │|
|├───────────────────────┤├────────────────────────┤├─────────────────────────┤|
|│- Scrisori/e-mail ││- Informaţii iniţiale ││- Activitate curenta │|
|│ personalizate ││- Informare regulată ││- Viziune şi strategie │|
|│- Intalniri/şedinţe ││- Activităţi adiţionale ││- Exemple de succes │|
|│- Broşuri şi newsletter││ ││- Reguli de comportament │|
|└───────────────────────┘└────────────────────────┘└─────────────────────────┘|
└------------------------------------------------------------------------------┘
┌------------------------------------------------------------------------------┐
| Comunicare externa |
|┌───────────────────────┐┌────────────────────────┐┌─────────────────────────┐|
|│ Instrumente ││ Ritm ││ Conţinut │|
|├───────────────────────┤├────────────────────────┤├─────────────────────────┤|
|│- Campanie de Relaţii ││- Informaţii iniţiale ││- Viziune şi strategie │|
|│ Publice ││- Activităţi regulate ││- Obiective pentru │|
|│- Newsletter ││ - Acţionari ││ venituri şi profit │|
|│ ││ - Clienţi ││ │|
|└───────────────────────┘└────────────────────────┘└─────────────────────────┘|
└------------------------------------------------------------------------------┘
Implementarea strategiei de restructurare nu este un efort de moment. Noi facilitam ca Posta Română sa beneficieze de impulsul obţinut în procesul de implementare pentru a implica treptat tot mai mulţi angajaţi, prin generarea procesului de schimbare. Figura 66 Implicarea angajaţilor în transformare/restructurare (a se vedea imaginea asociată) Conceptul de implementare va fi elaborat în paralel cu procesul legislativ astfel încât Posta Română va fi pregatita sa înceapă implementarea imediat după decizia finala a guvernului. Organizarea proiectului va fi pusă în funcţiune, sistemul de control al implementarii va conţine programul de acţiune pentru implementare şi echipa va fi pregatita sa înceapă implementarea. Suntem pregatiti sa sprijinim procesul de implementare în etapa cruciala din primele 3-5 luni: lucrul cu experţi interni în gestiunea sistemului de control, crearea echipei de lucru unde este necesară acţiunea imediata şi susţinerea managementului de vârf în luarea deciziilor cruciale. Ne vom măsura succesul în calitate de consultanţi ai Poştei Române pe baza implementarii reusite a noii strategii pentru Posta Română, cu efecte benefice semnificative şi sustenabile atât pentru companie cat şi pentru economia românească! 11. Gestiunea implementarii Pentru a asigura o implementare reusita a conceptului de restructurare, vom dezvolta un sistem de control pentru a monitoriza progresul şi echipele de a acţiune necesare pentru fiecare domeniu de activitate după cum s-a făcut selecţia de acord prin prioritizare (vezi Exhibit 58). Toate acţiunile şi rezultatele pe parcursul procesului de implementare vor fi monitorizare cu atenţie raportandu-le la programul de lucru şi gestionate printr-un "centru de coordonare a proiectului", biroul central al echipei de restructurare, localizat cel mai probabil în sediul central. Centrul de coordonare va oferi acces la date, va elabora rapoarte de activitate către comitetul de conducere al proiectului, va gestiona fişierele şi documentele de proiect (prezentări, rapoarte, rapoarte de şedinţa), va concepe şi va menţine standarde ale documentelor şi va realiza activităţi secretariale. Roland Berger a utilizat cu succes conceptul de centru de coordonare în numeroase misiuni de reorganizare şi restructurare. Figura 67 - Centrul de coordonare şi echipele de acţiune - Implementare
┌─┬────────────┐
│1│ Comitet de │
├─┘ conducere │
├──────────────┤
│MCTI, Posta │
│Română, Roland│
│Berger │
│ │
│ │
│ │
└──────┬───────┘
│
│
│
┌─┬────┴───────┐ ┌─┬──────────┐
│2│Managementul│ │3│Centrul de│
├─┘proiectului │ ├─┘coordonare│
├──────────────┤ ├────────────┤
│Roland Berger │ │ Resurse │
│ & ├-------┤ dedicate │
│ Posta Română │ │ │
│ │ │ │
│ │ │ │
└──────┬───────┘ └──────┬─────┘
│ |
│ |
│ |
│ |
┌-------------┬------┼-----┬------------┬---┴---------┬------------┐
┌|────────────┬|──────┴────┬|───────────┬|────────────┬|───────────┐|
│| │| │| │| │| │|
│| │| │| │| │| │|
│| │| │| │| │| │|
┌─┬──┴┴─────┐ ┌────┴┴────┐ ┌────┴┴────┐ ┌────┴┴────┐ ┌─────┴┴───┐ ┌─────┴┴───┐
│4│Echipa de│ │Echipa de │ │Echipa de │ │Echipa de │ │Echipa de │ │Echipa de ├┐
├─┘acţiune 1│ │acţiune 2 │ │acţiune 3 │ │acţiune 4 │ │acţiune 5 │ │acţiune 6 │├┐
├───────────┤ ├──────────┤ ├──────────┤ ├──────────┤ ├──────────┤ ├──────────┤││
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │Funcţii │││
│ │ │Marketing/│ │ │ │ │ │ │ │suport │││
│Vânzări / │ │Produse şi│ │ │ │ │ │ │ │(IT, HR, │││
│Distribuţie│ │ Pieţe │ │Operaţiuni│ │ Finanţe │ │Partene- │ │Juridic, │││
│ │ │ │ │ │ │ │ │riate │ │Control, │││
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │Organizare│││
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ......) │││
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │││
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │││
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │││
└───────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └┬─────────┘││
└┬─────────┘│
└──────────┘
▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼
┌────────┐ ┌────────┐ ┌────────┐ ┌────────┐ ┌────────┐ ┌────────┐
│Grupuri ├┐ │Grupuri ├┐ │Grupuri ├┐ │Grupuri ├┐ │Grupuri ├┐ │Grupuri ├┐
│de lucru│├┐ │de lucru│├┐ │de lucru│├┐ │de lucru│├┐ │de lucru│├┐ │de lucru│├┐
│speciali│││ │speciali│││ │speciali│││ │speciali│││ │speciali│││ │speciali│││
│zate pe │││ │zate pe │││ │zate pe │││ │zate pe │││ │zate pe │││ │zate pe │││
└┬───────┘││ └┬───────┘││ └┬───────┘││ └┬───────┘││ └┬───────┘││ └┬───────┘││
└┬───────┘│ └┬───────┘│ └┬───────┘│ └┬───────┘│ └┬───────┘│ └┬───────┘│
└────────┘ └────────┘ └────────┘ └────────┘ └────────┘ └────────┘
────────── = Linie ierarhica
---------- = Linie funcţională
Echipele de acţiune vor consta în primul rând din angajaţi ai Poştei Române, consultanţii având roluri în management al proiectelor pentru anumite activităţi sau facilitand procesul de luare a deciziilor şi oferirea instrumentelor necesare. Echipele de acţiune vor răspunde de activităţi specifice pe parcursul procesului, dezvoltand şi ducand la bun sfârşit planuri de acţiune detaliate. Acest lucru pe de o parte va facilita aprofundarea sistematica a procesului de restructurare şi va usura tranzitia către o noua structura organizaţională şi pe de altă parte va da posibilitatea obţinerii unor "câştiguri rapide" / măsuri cu efect imediat, o serie de rezultate tangibile la începutul implementarii. Câştigurile rapide sunt stimuli importanti în procesul de schimbare se vor duce la o acceptare şi o motivare sporită de partea angajaţilor. Pentru controlling recomandam instrumentul nostru de project management, RBpoint pentru a obţine o coordonare lipsită de divergenţe în procesul de implementare. RBpoint leagă toate părţile implicate într-un proiect, este uşor de utilizat şi gestionat şi integreaza în componenta sa: * Planificarea monitorizarii: abordare sistematica cu mai multe nivele (module de proiect, pachete de măsurare, activităţi individuale) * Determinarea efectelor: mai ales a efectelor asupra contului de profit şi pierdere * Documentaţia privind activităţile proiectului: de a monitoriza şi conduce procesul de implementare la timp * Platforma de comunicare: pentru echipa de implementare şi managerii direct implicaţi * Bazată pe o platforma IT care va fi transferata Poştei Române fără costuri adiţionale. Acest instrument va facilita o structurare clara şi detaliată a proiectului şi un control sistematic al implementarii. Abordarea noastră va facilita o vizibilitate permanenta în privinta atingerii obiectivelor (prin intermediul sistemului "semafor") şi va avea ca rezultat avertismente în timp real privind neincadrarea în termene limita, deviatii de la obiective şi nevoia de decizie/acţiune în anumite domenii. Semaforul indica dacă acţiunea este în cursul ei normal (verde) sau a rămas în urma programării ei din cauza unor obstacole (roşu). Figura 68 - RBpoint - un instrument eficient de controlling pentru implementare*) (a se vedea imaginea asociată) Rolul consultantului în implementare este de a se asigura ca organizaţia face progrese în implementarea conceptului de restructurare, de a facilita luarea deciziilor şi de a transmite problemele către managementul de vârf atunci când obstacolele împiedica echipele de acţiune să obţină rezultatele necesare. Consultantul va juca de asemenea un rol activ în monitorizarea acţiunilor de comunicare. Rolul nostru se va diminua pe măsura ce progresam cu implementarea prin transferarea unei responsabilităţi din ce în ce mai mari şi a instrumentelor şi metodologiei către Posta Română: precum transferul rb-point şi a Centrului de Coordonare a proiectului, asigurarea ca echipele de acţiune sunt capabile sa progreseze în mod independent. Lucrand împreună cu consultantul pentru implementarea unui program atât de complex este o experienta de invatare importanţa pentru Posta Română ca organizaţie, experienta care poate fi folosită mai departe în programe de continua imbunatatire. De exemplu, pentru creşterea orientarii către client, Deutsche Post realizează un program continuu care presupune definirea standardelor de calitate, stabilirea echipelor, crearea unui sistem de analiza comparative, instruire, măsurarea progresului prin nivelurile serviciilor, program care se repeta periodic în întreaga companie. Rapoarte: De-a lungul fazei de implementare, vom furniza către MCTI rapoarte de activitate la fiecare trei luni şi vom informa lunar Comitetul de Conducere a proiectului. Ne vom măsura succesul ca şi consultanţi ai Poştei Române pe baza succesului implementarii noii strategii pentru Posta Română. B. Programul de lucru Proiectul se va desfăşura în doua faze: * Faza 1: Analiza şi elaborarea strategiei de restructurare care va dura 7,5 luni * Faza 2: Implementare, care durează 5 luni după cum este prezentat mai jos, şi care poate începe mai târziu dacă procesul de luare a deciziilor se prelungeşte. Figura 69 - Programul de lucru al proiectului (a se vedea imaginea asociată) (a se vedea imaginea asociată) ANEXA C Lista şi CV-urile Personalului şi Subconsultanţilor Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informatiei A. Componenta echipei şi sarcinile aferente mandatului────────── Din cauza continutului mare de date cu caracter personal din cadrul acestui act, fapt care depaseste scopul prezentei aplicatii legislative in contextul legislatiei aplicabile, acesta nu este prezent in baza de date legislativa disponibila aici. Pentru a accesa acest continut va puteti adresa Monitorului Oficial sau emitentului actului.────────── Domnii H. M. şi C. P. îşi vor asuma responsabilitatea generală a proiectului pentru finalizarea reusita a restructurării şi se vor asigura ca resurse adecvate ale grupului Roland Berger sunt alocate pentru proiect. Managementul activităţii de proiect va fi executat de Domnul M., sprijinit permanent pe plan local de C. P. şi personalul senior din cadrul biroului format din experţi în industrie sau pe arii functionale, în principal provenind din birourile noastre din Hamburg, Viena şi România. Mai mult, după cum am descris anterior, vom pune la dispoziţie un panel de 6 experţi în industrie care vor participa la un seminar de strategie; echipa noastră de personal tehnic şi de conducere de 13 membri va fi sprijinita de 8 membri ai personalului de suport pentru analiza primara de date, coordonarea activităţii proiectului, raportare, editare, traduceri. În plus, vom implica 13 experţi juridici de la Musat & Asociaţii şi 4 consultanţi în domeniul financiar-contabil de la Mazars România. Intentionam sa implicam angajaţii Poştei Române pe parcursul proiectului prin crearea echipelor mixte. Organizarea proiectului şi echipa────────── Din cauza continutului mare de date cu caracter personal din cadrul acestui act, fapt care depaseste scopul prezentei aplicatii legislative in contextul legislatiei aplicabile, acesta nu este prezent in baza de date legislativa disponibila aici. Pentru a accesa acest continut va puteti adresa Monitorului Oficial sau emitentului actului.────────── B. Profilele personalului tehnic/de conducere propus Roland Berger Strategy Consultants este o firma de consultanţa strategica de reputaţie mondială cu o reţea globală de 1,600 angajaţi în birourile sale internaţionale. Datorită experienţei noastre de lucru cu operatori postali internationali şi instituţii europene, Roland Berger are o echipa cu competenţa în domeniul poştal şi telecomunicaţii de aproximativ 150 consultanţi. Curriculum vitae pentru membrii echipei propuse sunt ataşate în Secţiunea C. Va prezentam profilele personalului tehnic/de conducere, inclusiv experţii funcţionali şi specialişti în domeniul poştal şi telecomunicaţii, şi consultanţii propuşi pe domeniul financiar-contabil şi juridic.────────── Din cauza continutului mare de date cu caracter personal din cadrul acestui act, fapt care depaseste scopul prezentei aplicatii legislative in contextul legislatiei aplicabile, acesta nu este prezent in baza de date legislativa disponibila aici. Pentru a accesa acest continut va puteti adresa Monitorului Oficial sau emitentului actului.────────── C. Curriculum Vitae pentru membrii echipei propuse CURRICULUM VITAE (CV) PENTRU MEMBRII ECHIPEI PROPUSE────────── Din cauza continutului mare de date cu caracter personal din cadrul acestui act, fapt care depaseste scopul prezentei aplicatii legislative in contextul legislatiei aplicabile, acesta nu este prezent in baza de date legislativa disponibila aici. Pentru a accesa acest continut va puteti adresa Monitorului Oficial sau emitentului actului,────────── ANEXA D FORMULARUL DE GARANŢIE BANCARĂ Către: Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiilor, Str. Libertăţii, nr. 14, sectorul 5, Bucureşti, România Referitor la: SERVICII DE CONSULTANŢA FINANCIARĂ PRIVIND RESTRUCTURAREA ÎN VEDEREA PRIVATIZĂRII COMPANIEI NAŢIONALE "POSTA ROMÂNĂ" S.A. Domnilor, În concordanta cu prevederile clauzei CG 6.3 (b) şi CS 6.3 (b) ale Contractului mai sus menţionat (numit aici "Contractul"), Roland Berger Strategy Consultants GmbH, Germany, HighLight Towers, Mies-van-der-Rohe-Str. 6, 80807 Munich, (numit aici "Consultant") va depune în favoarea Ministerului Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiilor o garanţie bancară pentru garantarea realizării adecvate şi corecte a obligaţiilor cei revin conform prevederilor Contractului în suma de 180.000 EUR, (unasutaoptzecimii euro). Noi, Deutsche Bank AG, după cum a fost instruita de către Consultant, agreem necondiţionat şi irevocabil sa garantăm ca prim obligat şi nu doar ca garant, plata către Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiilor fie (i) la prima sa cerere, fără nici un drept de obiectie din partea noastră, însoţită de o hotărâre arbitrală, prin care Consultantul este obligat la plata prejudiciilor cauzate Ministerului Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiilor (inclusiv la returnarea avansului primit conform Contractului), fie (îi) la primirea unei declaraţii din partea Angajatorului, nu mai devreme de 5 zile lucrătoare înaintea expirării prezentei Scrisori de Garanţie Bancară, privind neîndeplinirea de către Consultant a obligaţiei de a prezenta Angajatorului o noua Scrisoare de Garanţie Bancară în conformitate cu prevederile clauzei CG 6.3 (b) din Contract, sub condiţia ca Banca va notifica imediat în scris Consultantul cu privire la primirea declaraţiei Angajatorului şi Consultantul nu va face dovada ca noua Scrisoare de Garanţie Bancară a fost emisă în favoarea Angajatorului, în termen de 2 zile lucrătoare de la primirea notificării noastre, o sumă care nu depăşeşte 180.000 EUR (unasutaoptzecimii euro). În continuare convenim ca nici o schimbare, adăugire sau alta modificare a termenilor Contractului care poate fi facuta între Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiilor şi Consultant, nu ne va elibera în nici un fel de nici o obligaţie care intra sub incidenţa acestei garanţii, şi solicitam prin prezenta a fi anuntati de orice schimbare, adăugire sau modificare a acestuia. Aceasta garanţie va rămâne valabilă 15 (cincisprezece) zile după data îndeplinirii integrale a obligaţiilor asumate de Consultant prin Contract, dar nu va depăşi 18 luni de la Data Efectivă definită prin clauza CG 2.1 şi CS 2.1 din Contract. Al dumneavoastră, Semnatura şi ştampila Numele Băncii/Instituţiei Financiare Adresa ANEXA E ANGAJAMENT DE CONFIDENŢIALITATE REFERITOR LA: SERVICIU DE CONSULTANŢA FINANCIARĂ PRIVIND RESTRUCTURAREA ÎN VEDEREA PRIVATIZĂRII COMPANIEI NAŢIONALE "POSTA ROMÂNĂ" S.A. În cadrul prezentului Angajament de Confidenţialitate, termenii folosiţi vor avea intelesurile indicate mai jos: Angajator: Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţii, B-dul Splaiul Unirii nr. 6, sector 2, Bucureşti; Compania: COMPANIA NAŢIONALA "POSTA ROMÂNĂ" S.A., B-dul Splaiul Unirii nr. 6, Bucureşti, România. Reprezentanţii Angajatorului şi/sau Companiei înseamnă angajaţii, agenţii, consilierii, auditorii, consultanţii şi orice alte persoane împuternicite sa reprezinte şi sa angajeze juridic Angajatorul şi/sau Compania potrivit dispoziţiilor incidente din actele constitutive sau în baza unui mandat scris expres şi neîndoielnic; Consultant: Roland Berger Strategy Consultants GmbH Reprezentanţii Consultantului înseamnă personalul Consultantului asa cum este definit la clauza CG 1.1, litera (i) şi care concura la realizarea Serviciilor; Servicii înseamnă munca ce urmează a fi realizată de Consultant, ca urmare a Contractului, asa cum este descrisă în Anexa A; Angajamentul înseamnă prezentul Angajament de Confidenţialitate; Informaţiile înseamnă: a. Toate informaţiile şi datele, scrise sau orale, de orice tip, referitoare la Companie, la orice aspecte, de orice natura, ale activităţii acesteia, precum şi referitoare la Servicii, care pot fi folosite în orice formă şi pe orice suport, şi care sunt furnizate de către Angajator şi/sau Companie şi/sau de Reprezentanţii acestora, Consultantului şi/sau Reprezentanţilor Consultantului; b. Orice analize, compilatii, date, studii, sinteze, rezumate, previziuni sau orice alte documente (scrise de mana sau procesate pe discheta, banda, microfilm sau în alt mod), redactate de către Consultant sau de către Reprezentanţii acestuia, care conţin sau se fundamentează, în totalitate sau parţial, pe Informaţiile furnizate de către Angajator (Client) şi/sau Companie şi/sau de Reprezentanţii acestora. Informaţiile nu cuprind: a. Informaţii deja cunoscute de către Consultant, dacă aceste informaţii nu au fost furnizate de către Angajator şi/sau Companie şi/sau Reprezentanţii acestora sub incidenţa unui angajament de confidenţialitate sau care nu fac obiectul altor obligaţii de confidenţialitate asumate de către Consultant faţă de Angajator şi/sau Companie şi/sau Reprezentanţii acestora; în orice situaţie, Consultantului îi va reveni sarcina de a face dovada faptului ca a intrat în posesia respectivelor informaţii anterior semnării prezentului Angajament; b. Informaţii care au caracter public sau devin publice prin orice mijloace care exclud culpa sau neglijenţa Consultantului şi/sau Reprezentanţilor acestuia; c. Informaţii puse la dispoziţia Consultantului în mod legal şi fără obligaţia de confidenţialitate de către un terţ, care la rândul sau nu este ţinut de o obligaţie de confidenţialitate faţă de Angajator şi/sau Companie şi/sau faţă de Reprezentanţii acestora; d. Informaţii solicitate de o autoritate competentă în conformitate cu Legea Aplicabilă, sau în legătură cu o disputa/litigiu. Angajamentul reprezintă asumarea valabilă, legală şi cu efecte depline de către Consultant a obligaţiei de confidenţialitate cu privire la Informaţii, în condiţiile stipulate în clauzele de mai jos. I. Consultantul se obliga: (i) Sa păstreze confidenţiale Informaţiile; (ii) Sa nu divulge Informaţiile decât în cazurile şi cu îndeplinirea condiţiilor expres prevăzute în prezentul document, şi anume cele de la clauzele II şi V; (iii) Sa nu utilizeze Informaţiile, direct sau indirect, în nici un alt scop decât cel al luării prestării Serviciilor; (iv) Sa ia toate măsurile necesare ca Reprezentanţii săi să respecte şi sa îndeplinească toate condiţiile acceptate de Consultant prin prezentul Angajament, ca şi când ar fi părţi semnatare ale acestuia; (v) Sa ia toate măsurile necesare şi rezonabile, la nivelul structurilor organizatorice interne, pentru a împiedica divulgarea Informaţiilor către altcineva decât persoanele autorizate sa primească Informaţiile, precum şi pentru a interzice accesul persoanelor neautorizate la acestea; (vi) Sa nu execute copii după "Informaţii sau să le reproduca în orice alt fel decât în scopul distribuirii către Reprezentanţi"; II. Consultantul va distribui Informaţiile Reprezentanţilor săi numai cu îndeplinirea următoarelor condiţii prealabile: (i) Distribuirea Informaţiilor către acel/acei Reprezentant(i) este strict necesară în scopul participării la Servicii; (ii) Consultantul informează Reprezentanţii asupra naturii confidenţiale a Informaţiilor; (iii) Reprezentanţii accepta în scris condiţiile Angajamentului; (iv) Dacă Angajatorul şi/sau Compania au solicitat în scris acest lucru, Consultantul transmite acestora lista Reprezentanţilor către care se vor distribui Informaţiile (cu indicarea identităţii persoanelor). III. De asemenea, cu excepţia cazului în care: Angajatorul şi/sau Compania, după caz, îşi dau acordul în scris care nu va fi refuzat în mod nerezonabil, Consultantul se obliga: (i) Sa nu comunice prin orice modalitate, direct sau indirect, cu terţe persoane privitor la Servicii; (ii) Sa nu comunice prin orice modalitate, direct sau indirect, cu terţe persoane despre care Consultantul sau Reprezentanţii acestuia au cunoştinţa ca se afla în relaţii contractuale de orice natura cu Angajatorul şi/sau Campania şi/sau Reprezentanţii acestora cu privire la orice aspect ce face obiectul Informaţiilor, cu excepţia consultantului angajat de Angajator în vederea privatizării Companiei. IV. În situaţia în care Consultantul are cunoştinţa de orice divulgare sau utilizare neautorizata a Informatiei, va notifica de îndată Angajatorul şi/sau Compania în acest sens, şi va depune toate diligenţele pentru a sprijini Angajatorul şi/sau Compania în scopul limitării oricăror daune sau pierderi prezente şi viitoare, ce rezultă din respectiva divulgare şi/sau utilizare neautorizata a Informatiei. V. Dacă Consultantul şi/sau Reprezentanţii săi au obligaţia legală de a divulga o parte sau totalitatea Informaţiilor, vor notifica imediat, în scris, Angajatorul şi Campania înainte de a transmite informaţiile, astfel încât aceştia să aibă posibilitatea sa găsească protecţie sau un alt remediu necesar şi/sau sa elibereze pe Consultant de obligaţiile contractate prin prezentul Angajament. Consultantul va fi ce acord şi va sprijini Angajatorul şi/sau Compania şi/sau Reprezentanţii acestora în redactarea unui document care să asigure o apărare eficienta a tuturor intereselor Angajatorului şi/sau Companiei şi/sau Reprezentanţilor acestora, pentru a împiedica divulgarea Informaţiilor către public. O asemenea renunţare din partea Angajatorului şi a Companiei la respectarea întocmai a Angajamentului va opera în următoarele condiţii cumulative: (i) Consultantul va face dovada a obligaţiei sale legale de a divulga Informaţii şi va indica entitatea căreia urmează sa i se divulge Informaţia; (ii) Consultantul îşi va îndeplini obligaţia legală în condiţiile stipulate la alin. 1, pct. V şi va furniza minimum de informaţii solicitate, limitându-se strict la acestea; (iii) Consultantul va indica cu exactitate întinderea şi conţinutul acelei părţi din Informaţii a carei divulgare este absolut necesară în scopul îndeplinirii de către Consultant a obligaţiei sale legale; (iv) Renunţarea din partea Angajatorului (Clientului) şi a Companiei la respectarea întocmai a Angajamentului va avea ca obiect numai acea parte a Informaţiilor a carei divulgare este absolut necesară, în baza obligaţiei legale ce revine Consultantului şi se va referi numai la entitatea faţă de care Consultantul are obligaţia legală în cauza. VI. Consultantul declara şi garantează ca nici el şi nici unul dintre Reprezentanţii săi nu are la data semnării prezentului Angajament şi nici nu va accepta să-şi asume ulterior, în mod voluntar, direct sau indirect, o obligaţie de orice natura care implica sau ar putea implica divulgarea Informaţiilor faţă de terţi altfel decât în conformitate cu prezentul Angajament. VII. Informaţiile sunt şi vor rămâne proprietatea Angajatorului şi/sau a Companiei, iar divulgarea lor nu va acorda Consultantului şi/sau Reprezentanţilor săi nici un alt drept asupra informatiei decât cel de a o folosi numai în scopul luării deciziei sale de a participa la Servicii. Dacă Angajatorul , pe de o parte, sau Consultantul, pe de altă parte, decide sa nu continue contractul, va notifica imediat acest lucru celeilalte părţi. În oricare din aceste situaţii, Consultantul la alegerea sa, va distruge sau va înapoia Angajatorului şi/sau Companiei toate Informaţiile tangibile furnizate de către Angajator şi/sau Companie şi/sau de Reprezentanţii acestora, fără a păstra copii ale Informaţiilor, în cel mult 5 zile calendaristice de la data notificării. De asemenea, în acelaşi termen de 5 zile, Consultantul va distrage sau va şterge orice document sau fisier (scris sau procesat pe discheta, banda, microfilm sau în alt mod) care consta în sau conţine Informaţii redactate de sau pentru Consultant şi Reprezentanţii săi, şi va transmite Angajatorului şi Companiei un certificat atestând îndeplinirea întocmai a acestei obligaţii. Ulterior returnarii şi/sau distrugerii Informaţiilor potrivit dispoziţiilor prezentei clauze, Consultantul şi Reprezentanţii săi vor fi ţinuţi în continuare de obligaţiile de păstrare a confidenţialităţii asupra Informatiei, în condiţiile asumate prin prezentul Angajament. VIII. Deşi Angajatorul şi Reprezentanţii săi au depus cele mai bune diligente sa includă în Informaţii acele informaţii şi date pe care le considera a fi de încredere, semnificative şi necesare Consultantului în vederea luării deciziei sale de participare la Servicii, Consultantul recunoaşte şi accepta ca Angajatorul şi/sau Reprezentanţii săi nu garantează în nici un fel acuratetea, caracterul exhaustiv şi conformitatea cu realitatea a Informaţiilor. IX. Consultantul recunoaşte şi accepta că nu poate obţine de la Angajator şi/sau Companie şi/sau Reprezentanţii acestora accesul la Informaţiile cu privire la care Compania are obligaţia de a păstra confidenţialitatea, cu excepţia cazului în care Compania obţine consimţământul prealabil scris al persoanei faţă de care a fost asumată aceasta obligaţie. Angajatorul şi/sau Compania şi/sau Reprezentanţii acestora vor depune toate diligenţele necesare în vederea obţinerii unui asemenea acord. X. Consultantul recunoaşte ca neîndeplinirea sau îndeplinirea defectuoasă a oricărei obligaţii asumate prin Angajament, va cauza în mod direct sau indirect prejudicii Angajatorului şi/sau Companiei şi Reprezentanţilor acestora, şi se obliga sa despăgubească Angajatorul şi/sau Compania şi Reprezentanţii acestora pentru întreg prejudiciul suferit de aceştia, respectiv atât prejudiciul efectiv produs cat şi beneficiul nerealizat (incluzând, dar fără a se limita la acestea, orice pierderi, costuri, daune, cheltuieli sau alte riscuri suportate de către Angajator şi/sau Companie). XI. Prezentul Angajament este valabil pe toată perioada de derulare a Contactului şi o perioadă suplimentară de doi (2) ani după data încetării Contractului conform clauzei CG 2.4. XII. Consultantul declara ca prezentul Angajament anulează orice alte înţelegeri, aranjamente, negocieri, discuţii intervenite între Consultant şi Angajator şi/sau Companie cu privire la obiectul Angajamentului. XIII. Orice amendament cu privire la termenii şi condiţiile prezentului Angajament se realizează prin act adiţional redactat în scris şi semnat de către Consultant, Angajator şi Companie. XIV. Legea Aplicabilă prezentului Angajament este definită la clauza 1.1, litera (a) din CG ale Contractului. XV. Consultantul nu poate să cedeze în tot sau în parte către terţe persoane drepturile ce îi revin în temeiul prezentului Angajament. XVI. Consultantul accepta ca orice notificare, cerere sau comunicare necesară îndeplinirii Angajamentului să fie facuta în scris, în condiţiile clauzei 1.6, din Contract. XVII. Consultantul declara şi garantează ca a fost înfiinţat şi funcţionează legal, ca are deplina capacitate de a încheia şi executa prezentul Angajament şi ca persoanele semnatare au mandatul necesar pentru semnarea valabilă a Angajamentului în numele şi pe seama Consultantului. XVIII. Consultantul declara şi accepta ca în situaţia în care oricare dintre prevederile prezentului Angajament este declarata nulă, celelalte prevederi rămân pe deplin valabile şi îşi produc efectele în condiţiile stipulate mai sus. XIX. Prezentul Angajament intră în vigoare la data semnării sale de către Consultant. Semnat şi acceptat în condiţiile de mai sus de către: Roland Berger Strategy Consultants GmbH Germany HighLight Towers Mies-van-der-Rohe-Str. 6 80807 Munich Înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului Munchen: 64318 Data: ........... Am luat la cunoştinţa de cele de mai sus COMPANIA NAŢIONALA "POSTA ROMÂNĂ" S.A. CONSULTANT MINISTERUL COMUNICAŢIILOR ŞI TEHNOLOGIEI INFORMATIEI ---- 
